管理者，很可能在“愚昧之巅”

如果你想培养一个管理者，最好的方法就是让他打赢几场胜仗。

在打仗过程中，一边打一边培养，第一次允许犯错，第二次就会好很多，等到第三次，就能真的带团队打胜仗了。

对于管理者来说，只要在日常做好五个要求，就可以源源不断掌握成事的节奏，实现步履合一、目标一致的成长方法。

1.第一步：寻找业绩突破口

寻找业绩突破口，有个基本方法叫做基本公式法，即尽可能准确表达和详尽拆解业务价值链，找到短期业务突破口和长期护城河。

比如生鲜电商平台的利润基本公式：

利润=流量X转化率X客单价-成本（运营+商品+人力）

比如，很多团队会觉得无论是买流量还是发传单，只要把人拉进来就有利润了。但基于团队、行业、企业不同，也可考虑基于当下情况除了流量还能缩减运营成本、增加连带销售。

业绩短期突破口就是找杠杆解。在基本公式全流程中，优先突破漏斗大、且易提升的因子。

长期护城河一样隐藏在公式中，即除了流量以外，还有哪些是相对更“难而正确”的事情？

品类规划是所有电商的基础，其背后都是算法和数据。如何提高运营精细度和现场精益管理，都是管理上可以做的事情。

所有企业和行业，只要把基本公式的方法用到极致，就已经解决了业务上80%的问题。

基本公式的好处就在于可以拉通认知，跨部门沟通协同，寻找短期突破口，确定长期护城河，且在跨部门之间拉齐认知。无论什么事情，都将大家的KPI指标扣在一起。

各部门之间话语和公式都不一样，基于公式的话，能化解掉很多事，也能按照优先级排列，最终就会出来很好的结果。能帮组织大大提高沟通效率，化解部门之间的隔阂，还为整个组织未来的业务流程做线上化转型，打下很好的基础。

比如酒店行业将酒店的入住感受写成公式，各个业务的组织能力通过公式表达出来，将核心重点因子揪出来。你会发现，整个管理团队必须要上两个台阶看问题，下两个台阶找抓手，上下对焦、左右对齐，才能拼成一张“绩效目标”大图。

2.第二步：设置好的业务绩效“目标”

在很多公司，不管是KPI还是OKR，都是大家惯用的设绩效目标的管理行为，但设得好的企业很少。

很多公司如今写出来的绩效目标依然是“区域销售明年增长50%”，这样的目标是无效的，不能帮你的团队打胜仗。因此，我们就需要转化为smart目标。

比如“通过基于CRM的精细化管理和销售技能培训，在明年四季度实现京津冀地区销售额同比增长50%”，这其中就包含了时间路径、区域范围、时间节点、数据考核的详细公式。

这样，你带兵打仗时的目标才是明确的。通过这样的目标设定方法，他还会倒逼团队将业务路径想的非常清楚。

因此，要想设置好的目标，既要定性，又要定量。 最终，目标能跨越部门，拼成大图，层层支撑整个业务战略目标的达成。

3.第三步：搭建战斗真团队

真团队，是真能打仗、拿结果的团队。

很多公司习惯了老板制定目标、调整组织架构、出现相应结果。其实这样，大概率会出现乌合之众的情况，目标和分工都是散的，没有机制也没有流程，不知如何工作。

团队建设三部曲，如下：

从乌合之众真正变成团队或组织，有团队建设三部曲的方法论可以帮助大家落地。

第一，建团队。

形成期：你好，我好，大家好。

冲突期：形成期过两个月后，就开始有冲突了，就需要建规范、定规则，形成冲突契约 （从形成期到冲突期，会有1-2个月的时间) 。

再过六个月，就从规范期走向成熟期，机制、保障、文化、日常工作习惯、人才盘点等都有详细步骤。

很多企业都很愁苦，为何团队没有文化？企业极端的做法，就是写六个大字贴墙上，就觉得做完企业文化了。

第二，打造团队文化的打造。

有些企业从外面请咨询或培训团队做企业文化宣讲，从规范到落地到解释。

其实，只要做好这五步，就能打造好团队文化。

a.一次诊断。

团队目前是乌合之众还是有一定机制？团队处于冲突期还是转型期？

b.一次混战。

我们需根据团队状况设置一场混战，即大家一起打个有分工、有协同、有明确目标且有点难度的仗。作为高层管理者，尽量保证让结果呈现出来，大家有成就感。只有一起打过妖怪的团队，才是真兄弟。

c.一次融合。

打仗可大可小，无论是小的促销，还是大的双11、618，仗打完了总会有很多问题，这就需要团队有着重要的融合过程。同时，HR配合专门融合工具，帮团队做深度团建，这样团队就慢慢粘合起来了。

d.一次文化梳理。

梳理出开放坦诚的，或者理性逻辑的公司文化，这个要根据公司氛围来确定。

e.一次文化落地。

真正最好的落地，是落在管理者的业务判断和日常的每次项目汇报中。 文化落地最核心的部分，是落在管理者以身作则上的。

有很多管理者，完全可以在自己的小部门范围内打一个漂亮的亚文化出来，从而创新出更多的业务。

因此，打造团队文化的核心是有步骤、有条理的，并且有着明确的输入和输出。

当我们做完后，要拿到结果和工科思维，将团队粘合起来向外沟通，协同制定期望和成长。

第三，争取资源：职场沟通原则。

投入产出、行业对标、清晰投资战略、多方案选择都是向上争取资源的好方法。无论是基金文件还是保守对焦选择，都需要学会结构化沟通和表达。

在公司的战略计划制定过程中，任务下达和复盘时都是争取资源的好节点。

4.第四步：驱动团队拿结果

绩效管理，不等于绩效考核。

从目标设定到绩效反馈和辅导，从期末评估到相关激励政策设计再到提升改进，形成系统的循环，这几乎是所有管理者最核心的管理手段。

若在管理体系中只抓一样，那肯定就是绩效管理。在绩效管理中有很多主流工具，包括KPI、OKR、BSC、PBC。所有的考核背后，对应的不是工具本身，而是你的管理哲学。

管理者的实际场景是，到了公司后要学会用不同的管理工具，打管理的补丁，以达到自己的目标。由于团队不同，导致有些目标是稳健输出，有些是在不确定下找到创新之路。

因此，管理者到了公司后需要学习目标管理，通过打补丁完成自身的管理意图。

只有这样，管理者要带领团队拿到结果、打胜仗时，心里才能有谱。

5.第五步：复盘、汇报、做迭代

复盘是个利器，可以帮助任何阶段的组织提高30%的管理效能。

作为企业管理者，你要学会结构化复盘。复盘并不是表功会，也不是让大家寻求自我安慰和甩锅。

回到工科思维，复盘有个非常严峻的流程。复盘其实“复”的是：交付的实际结果，与目标之间的差距。针对差距去寻找背后的原因，从而做出怎样的修正，哪些应该吸收下来变成标准化流程固化在组织中。

之所以很多企业没做到位，一方面是不知有这个方法，一方面是管理上有疏漏，没有坚持做。

一个组织坚持做复盘一年，其组织能力天差地别。 同时，我们还需做结构化汇报，再把核心管理者训练成带兵打仗的人。 只有学会这几个步骤，才是整个组织最大的成功。

简单的总结:下来， 就是有“用”就有用，没“用”就没用，“一而再，再而三的用”。