领导者的自我批判：从泥坑里爬起来的人就是圣人！_企业管理_岗位知识_资讯_猿巴巴

引言

一项国际管理咨询机构的调查结果显示，遇到紧急问题，有太多领导者不会理性地思考，也不会花时间从各个方面评估问题。

很多时候，领导者会在缺乏确凿证据的情况下轻易下结论。更糟的是，有些高管只会选择相信那些与他们之前的想法一致的证据。

随时矫正自己的错误，是大多数企业和企业家获得成功的最重要的一个原因。这需要企业家和管理者具备批判思维与独立思考的能力。

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自我批判的人才能成大事

任正非在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》的讲话中深刻阐述了自我批判对一个公司的发展有多么重要，值得我们共勉。

没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；
没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；
没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；
没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；
没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；
没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。

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自我批判的先决条件

我们提倡自我批判，但不压制批判。为什么不提倡批判，因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批自己，多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。

在讲自我批判之前，首先我们要明确，自我批判，不是指领导者在犯错后的自我反省，觉得自己一时冲动犯了糊涂，在心里嘀咕几句来减轻负罪感，而是指一种内心对话。顺境时的自我追问「还能做得更好吗」，逆境时的自我剖析「为什么会这样」等。

其次我们要了解，如果你是一个企业的领导者，即使你有再多的不足，指望下属来给你提批评意见都是不靠谱的，因为你的职位压着他们，他们不可能畅所欲言。要想获得批评的力量让自己保持冷静，继续前行，自我批评是你唯一的利器。

再次我们要相信，别人如果给你提意见，哪怕你明知道对方说的是对的，的确是为了你好，但是你一定会抵触，甚至很生气。谁都不想听说自己不好的话，领导者也一样，与其让别人批评自己搞得不愉快，还不如自我批评效果更好。

只有接受了以上条件和理由，才可以继续讨论自我批评的话题。

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华为：自我批判的践行者

任正非不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容。

这儿有一个华为自我批判的典型案例：

任正非是学建筑出身的。上世纪90年代，华为开始在深圳坂田建设园区后，任正非对园区内的建筑投入了大量的心力，对于一些具体的设计也要给出意见。
在他的授意下，在华为的高级培训中心处建了一个亭子。建好之后，正好有一位重要客户来访。于是，任正非就邀请这位客户前去观看。当时，他并没有告诉客户，这个亭子是他让建的。结果，这位客户心直口快地来了句：真丑。

结果，任正非就向全公司做了检讨。在公司内发文，“对任正非罚款4万元”，并发布到华为的《管理优化报》上予以公示。在很长的一段时间内，任正非都将这一期的报纸贴在他办公室门背后，自我警示。

上行下效，华为员工如果要成长为干部，在选、育、用、留、管的各个环节，都要符合自我批判的标准，以及自我批判的精神。

华为的干部，每年都要就某一主题，进行自我批判活动。譬如，某一年的主题是，作为干部，你的工作作风、工作方法、人际关系怎么样？

首先在管理团队内部，每个人都要进行反思。而后个人进行陈述，接下来其他人就这位反思者的陈述，提出意见。在别人提意见时，此前进行陈述的人不能有任何反驳，只能先进行记录。

当整个提意见的环节结束后，陈述人要对刚才大家提出的意见，进行一个总结:。哪些的确是自己需要改进的，要虚心接受，并给出改进的初步计划和时间。同时，觉得对某些意见有不同看法的，也可以说明，并做暂时保留。

当然，这样的自我批判也需要第三方在场，如道德遵从委员会的监督，以免成了走过场。同时，也要避免批得太过火，变成了大批斗，不要违背了公司倡导的“鸡毛掸子式的掸灰尘”。

而且，环境要搞得舒适些。自我批判内容是严肃的，所以要搞些茶水、水果、花生等等对冲一下，让大家尽可能地放下包袱。

当然，除了干部体系有组织地进行自我批判之外。自我批判还渗透到了华为管理的方方面面，各个环节，如同水银泻地一般，无处不在、无时不在。

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自我批判的对象

在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越，自我批判是华为由小到大以至超越竞争对手的内在驱动力之一。

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。自我批判的对象都有哪些呢？

1、基于制度的自我批判

职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。

先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。

2、基于事件的自我批判

如何解决批判的供给侧问题?自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。

华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。

譬如华为还专门邀请客户来“炮轰”自己。每当客户真枪实弹地指出华为的问题时，华为人一方面感到汗颜，另一方面也感到欣慰。因为客户指出你的问题，其实是希望你能够加以改进，是在帮助你成长。

3、基于标杆学习的自我批判

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。

标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。

标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。

如向西方公司学习端到端的流程，进行持续的变革，削足适履，先僵化，再优化，再固化，就是一种持续了20多年的自我批判。如对标客户战略需求，对标行业标杆，每年进行战略解码，让客户与战略决定组织的变革方向。这也是一种自我批判。

4、员工对公司的自我批判

2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗?》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的!》类似这种员工对公司的批判有很多。

任总签发了邮件说，有人给公司提意见是公司的幸事。

华为内部的自我批判形式多样，员工可以畅所欲言，管理者也怀着开放的心态，从善如流，广泛吸收员工的意见，而这种自由的自我批判在华为内部是有组织保障的。

如“蓝军”，这是华为内部一个“模拟攻击”的组织，可以有效地帮助华为干部建立起不同角度的思维。其实也是在建立一种具备自我批判能力的管理体系。

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如何进行自我批判

1、对假设提出质疑

批判性思考者是喜欢刨根问底的人，他们会去寻找每一个命题后面的“什么”和“为什么”。

当金融市场在2008年崩溃时，我们就看到了对此的需求。危机能引发最出色的批判性思考，因为它会迫使你对自己如何以及为什么会陷入困境提出问题。

2、接受不同的观点

要善用在当今多样化管理中呈现出来的性别优势和文化优势。一位在印度接受训练的工程师看问题的方式，可能会与一位在爱荷华州长大的工程师不同。

他们两人可能拥有解决问题的相同“工具箱”，但是，他们不同的经验则能提供颇具价值的不同见解。

3、看到潜力

“打破假设”（assumption-busting）和有效利用多种观点是演绎的能力。批判性思考者还拥有一种创造性倾向，使得自己把其他人视为障碍的东西看作机会。

举例来说，某位高管可能会把产品中的某个缺陷视为问题，可一位精明睿智的思考者则会将其视为一个机会——一个通过改造工艺制造某种新产品的机会。

4、应对不确定性

迅速变化的业务与全球性因素和供应链的复杂性交缠在一起，就决定了你永远也无法弄清所有的变数。因此，你需要在一个变化不断而且需要迅速决策的环境中游刃自如。

END

相信到了这儿你一定也初步明白了自我批判的重要性了。在企业发展到一定规模时，比如做到了行业前三，领导者就容易迷失方向，以自我为中心，面临巨大危机而浑然不觉，而善于自我批判，能在一定程度上避免陷入时代的旋涡。

领导者的自我批判：从泥坑里爬起来的人就是圣人！

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