向“以客户为中心”转型，要避免这些坑

近日，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授做客企业微信直播间，解读了一个企业家最关心的话题：企业持续增长的秘诀是什么？ 在直播中，陈春花教授特别指出，数字化时代，比技术更重要的是顾客，企业一定要“以客户为中心”。

01

如何打造一个真正

以客户为中心的组织？

陆昊： 以客户为中心不是一个新鲜的说法，但这显然不是一件容易的事情。很多说自己以客户为中心的企业，反而离客户越来越远。想请教一下陈老师，要怎么打造一个真正以客户为中心的组织？

陈春花： 从理念上来讲，我们都很清楚，企业必须以客户为中心。只有这样，客户才会付费，企业才能真正产生绩效和获得发展空间。但在现实中其实非常多的企业并不是以客户为中心。它可能会以领导为中心，或是以产品为中心。

原因有两个。一方面，客户实际上是在组织外的，无论是物理空间上，还是触达空间中，大家都会觉得和他们距离是较远的。

另一方面则在于组织的管理系统。如果企业没有真正转向以客户为中心，它就一定会以企业内部为中心。这时候企业的成员们会更关心资源怎么分配、权利怎么分配、谁来决定自己的绩效等。比如他们会认为绩效源于上司的评价，而忘记实际上绩效应该来源于客户的评价。

同时，很多管理者和职能部门，其实是离客户非常远的，他们往往会忽略怎样以客户为中心。真正离客户最近的则是基层管理人员，或者说每天都和客户打交道的一线员工。

以客户为中心包含三个最重要的内容。

首先，企业必须把以客户为中心当成是战略的构成部分，这一定是公司最核心的价值，管理者要不断地告诉成员这一点。

第二，以客户为中心不能只是一种理念，它必须是一种行为习惯，这样可以让它的价值变得更明确。

第三，客户价值必须是企业的检验和考核标准。比如内部开会，如果发现会议中所有的话题都跟客户完全没有关联，那这个会议就是没有必要的。这实际上会让企业有非常大的调整。形成了这三点，那刚才所说的离客户越来越远的现象就会减少。

陆昊：  站在企业微信的角度，我们也会帮助各行各业的企业，去做数字化转型，帮助他们更好地运用企业微信这个工具。我们秉承的是连接，无论是连接企业内部的上下级和周边横向团队，还是从企业内部延伸到C端来连接消费者，企业微信真正打造了一个内外一体的连接通路，来让以客户为中心不是一句空话。

陈春花： 其实这也是我对企业微信抱有特别高期待的一点。对于传统企业，尤其是toB企业，提升触达客户的能力是其数字化转型中一个非常难的地方。如果不能有效触达客户，他们就很难以客户为中心。

企业之所以容易以产品或领导为中心，在于他最直接触达的东西。他会想着如何把一个产品做到最好，但其实产品的很多功能是客户不需要的。

当企业的所有资源都是领导来决定分配的，那员工肯定就会以领导为核心。

02

真正以客户为中心的组织

有哪些特性？

陆昊： 您能不能分享一下，您看到有哪些企业是真正以客户为中心的，他们有哪些不一样的地方？

陈春花：  我很少用“主义”这个词，但我会讲三种主义。

第一个叫长期主义。就是说企业如何去追求长期发展。就像腾讯一直强调科技向善，强调必须是三位一体的企业（服务对象为用户、产业和社会），很大程度上就是长期主义的表现。

第二个是专业主义。在任何一个领域当中，企业必须贡献他不可替代的专业价值。

第三个是顾客主义。企业必须能够真正为顾客创造价值，真正和顾客一起。这样才可以保证企业有效地、有质量地成长。我是比较在意顾客价值和顾客主义的。

这方面做得比较好、值得大家学习和了解的企业，是大家都很熟悉的麦当劳。观察它的整个商业模式，它的产品其实都是非常明确的。

它在开店和进行历史积累的过程中，都给了作为消费者的我们非常好的感受。他是围绕着顾客去产生它的价值的。在我女儿小时候，我们对她的奖励方法就是去吃麦当劳。你就会发现汉堡包这样一个普通的食品，它真正创造和承载的价值是儿童的快乐。

企业可以做任何产品，但产品要承载的实际上是客户的期望和价值。如果企业做到了，客户就会给以认同和共鸣。这就会超越这个产品本身，让企业能够更好地和顾客在一起。

陆昊： 麦当劳真的是做到了以客户为中心，并且这种以客户为中心也是在持续不断地迭代。麦当劳从前年开始大规模使用企业微信。它的员工人数非常多，对内需要一个流畅的沟通平台。对外他会用企业微信的社群功能，来更好地围绕顾客做运营和服务，并让它的产品可以线上线下联动。

现在国内任何一家麦当劳门店内，都能看到企业微信社群的二维码，消费者在线下购买时可以扫码添加。如果用麦当劳APP和小程序下单，在最后的领餐码页面上也会有引导入群的二维码。

社群内会有很多优惠活动，比如一些门店会进行小型的社群活动，引导大家线下消费，也可以增加外卖订单。现在的麦当劳可以说把数字化的工具用到了极致。

陈春花：  对。像在机场场景，人们对响应速度的要求就非常高。麦当劳在使用这些数字化工具时，可以节省非常多的时间，而且品牌以客户为中心的这种能力的提升速度是非常快的。

陆昊： 我再来给大家分享一个以客户为中心的案例，关于一家上海公司，叮咚买菜。最近疫情反复，对于上海来讲，最稀缺的不是蔬菜，而是运力。

叮咚买菜通过企业微信的社群做到了区域社群的集单，把重复往返同一小区的工作量缩减为跑一次，大大节约了运力。作为一个有自己APP和小程序的电商平台，叮咚买菜当然会做配送路径的优化，但这必然还是会分散运力。

在疫情紧张时，这就会导致大量的需求积压。在用户扫了企业微信社群二维码后，它会根据地理位置自动推荐附近小区的叮咚买菜群，于是订单就可以根据地理位置做集群处理。这样一来，一是能够帮助居民尽快买到菜，二是帮助叮咚买菜，甚至是整个上海节约了运力，从而帮助了整体的抗疫工作。

陈春花：  这就是我们常说的组织的一项重要挑战：在危机和特殊情况中怎么发现机会。在危机到来时，客户面临很多困难，如果企业能够为他们提供很好的解决方案，那这就是企业在危机中的机会。

03

怎么理解数字化带来的

根本改变是要求企业转向

以客户为中心？

陆昊：  接下来是第三个问题。陈老师您曾经分享过一个深刻的洞察，认为数字化带来的根本改变是转向以客户为中心。要怎么理解这句话？

陈春花： 不同于工业化时代，在数字化时代企业是可以和客户有直接关联的。

过去的传统企业，尤其是制造企业，在把产品生产出来后，并不知道产品到底卖给了谁。而有数字化的帮助之后，产品卖给了谁，谁在使用它，使用感受如何，都更容易被洞察。这就带来一个非常重要的变化，企业可以更贴近客户，就从以产品为中心转向以客户为中心。

此外，当下个体对数字技术的运用，让顾客的能力也改变了。现在的年轻人都是强个体，数字原住民。而数字技术在三个方面帮助了个体。

第一，个体更容易得到信息了。

第二，人们可以拥有像微信、企业微信这样的数字工具，来解决很多难题。这些工具的运用带来了可能性，使得个体跟企业之间拥有了平等对话的能力。

第三，个体可以借助于数字技术去做很多过去个人做不了事的事情。比如卖货，在过去靠自己几乎不可能，但现在有直播带货；比如打广告，现在可以上视频，写自媒体。

所以说一方面数字技术可以帮助企业更清晰地了解产品的去向，另一方面数字技术也让个体更加强大，让个体可以参与到企业价值创造的过程中，那么企业自然就得以客户为中心、和客户在一起，否则就会被客户放弃。

之前有一段时间人们常说虚体经济冲击实体经济。但我想说这实际上是消费者的行为变了。我们的消费者已经是数字个体了。

而实体经济可能还在做非数字个体的商业模型，那么就会被这些消费者淘汰，而并不是说所谓被虚体经济冲击。

所以实体企业必须要跟上数字个体的变化，然后把自己转向以客户为中心，去创造整个企业的价值。这就是一个根本性的变化。

04

企业该如何打造一个

以客户为中心的组织呢？

陆昊：  那么对于企业家和管理者而言，想要真正打造一个以客户为中心的组织，从哪几个方面入手最能够看到实际效果呢？

陈春花： 如果真的要打造以客户为中心的组织，至少有三点是比较重要的。第一点说起来很容易，但实际上并不容易做得到，就是你首先要知道谁是你的客户，你客户的价值到底是什么。

举个例子，在企业中，我们常常会发现研发人员在研发产品时，其实会先确定客户和客户价值，然后再确定产品。但到了销售端所讲的客户价值又不同，他们在售卖产品和向客户输送产品时，可能更多关心定价如何、大家能不能够买得起。

如果再在企业内部去陆昊客户是谁，客户价值是什么，那他们可能更在意成本如何。这三组人对客户和客户价理解是完全不同的，那企业实际上就很难传递和实现以客户为中心。所以企业内部对谁是你的客户、客户价值是什么要形成共识，这样我们才可以明确将它传递给客户。

第二点，如果要形成以客户为中心的组织形式，我们就必须明白企业的整个工作起点是在客户这一端。

我们常常建议说，你的语言要是客户的语言。但很多企业说的语言，其实是客户听不懂的，不关心的。

举一个极端但真实的例子。很多年前我为珠三角一家摩托车公司做顾问。他们告诉我他们的摩托车发动机特别好，特别强劲特别快，他们想到了一句觉得非常好的广告词，想听听我的意见。结果听到广告词我就愣住了。

他们说，如果你骑上我的摩托车，你会第一个到达人生终点。这是多么可怕的一句话，但是他们自己没意识到，还觉得强调了发动机的速度和能力。这个例子可能很极端。但我想告诉各位，其实在很多时候，我们并没有真的意识到和理解，我们的企业可能连语言都不是在用客户的语言。

所以我们强调企业得真正把自己的所有检验标准、行为标准转到以客户为中心来。哪怕内部的语言习惯、工作习惯都要转过来。

第三点，是强调整个组织资源、包括权利的分配也必须是客户导向的。很多时候企业无法表现出以客户为中心，是因为最贴近客户的人资源反而是最少的，离客户最远的人反而是资源多的。

杰克韦尔奇在带领通用电气转型时说过，我们组织管理最大的错误就是屁股对着顾客，脸朝董事长。当企业所有的资源匹配都按照离客户越近的人获得越多资源的原则，那么他就一定会以客户为中心。

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企业向以客户为中心转型中，

要规避哪些坑？

陆昊：  如果按照刚才介绍的方法去打造以客户为中心的组织，在这个过程当中，管理者最常踩的一些坑是什么？我们要做什么？不要做什么？

陈春花： 如果要避免踩坑，首先是要求决策层要能贴近客户。在和很多企业家交流时，我都会建议他们要安排时间见客户。这个事情不能只交给基层或者运营团队就好。因为你实际上要做更多的决策。

第二点就是在刚才所说的资源配置上，是真的要做到贴近客户的资源配置更加丰富，让一线能够得到和使用资源，用华为的说法就是让听见炮火的人去做这个决定。很多企业是反过来的，这也是错误的。

第三个就是说必须真正地去体会为客户创造的价值是什么，这也是常常被忽略的。要从客户的视角来理解自己的产品和服务，这样才能真正调整过来。

06

数字化转型到底往哪里转？

陆昊： 那接下来还想再追陈老师几个陆问题。提到数字化转型，它到底在转什么？具体在哪些地方转？

陈春花：  数字化转型一般涉及到三个领域的转型。首先是技术维度的数字化转型。数字化最大的特点其实就是重构了新的场景，重构了一个新世界。没有数字化的时候，我们只有一个世界，就是物理世界。而当数字化到来之后，我们又多了一个数字世界。

数字世界和物理世界融合，我们称之为数字化的时代。没有技术维度的转型，就不太可能有数字世界的数字虫洞。

第二个维度就是业务的数字化转型。企业的数字化其实是通过数字技术重构了业务场景。我认为这也是企业微信一个很重要的功能。

第三个维度是组织的数字化转型。我们需要一个新的组织去支撑技术和业务的转型。在组织的转型中，特别强调的就是通过数字技术赋能人，让他可以更接近客户。

这就是我们讲的数字化转型要转什么，转到哪里去。它的价值就在于通过数字技术让我们赋能给组织里的人，然后让人能够更加贴近终端，无论是C端还是B端的客户，这样你的数字化转型就算完成了。