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由于企业的发展阶段不同,产品也有上市的早晚之分,业务体系还有地区差异,因此需要围绕底薪、奖金和佣金三个方面做好设计。另外销售面对的是客户,也需要围绕服务做好销售团队的行为管控。
一、企业做大前选择底薪+佣金的销售激励方式,以市场拓展为主要目标
企业还弱小产品初入市时,无疑快速增长是战略目标,此时企业估计也没有什么大客户部,基本是面对所有客户销售。过于繁琐细致的销售激励都不合适,在兼顾企业利益和团队的得失中,底薪+佣金(提成)是最为有效直接的。
这种方式能保证销售人员的基本有限收入,而佣金的获得就要完成企业设定的目标。比如休闲食品的销售底薪3500元,完成10000元的指标,提成3%佣金是300元,收入总额是3800元。完成50000元,佣金1500元总收入5000元。产品线丰富的可以根据毛利率设计不同的佣金比率。
地区的差异性会导致底薪+佣金模式不见得能一碗水端平,不同区域业绩也存在购买力的不平衡。虽然市场拓展仍为主要目标,但此时市场的复杂性、销售团队的心态都会有所变化。因此底薪+佣金适合企业没做大以前,是一个阶段性的销售激励方式。
二、企业成熟后设计底薪+奖金+佣金激励模式,平衡市场和团队等综合因素
为了避免地区差的不平衡,以及保证团队的公平性,不少企业将佣金改为奖金,变成底薪+奖金的销售激励模式。比如完成10000元销售指标,奖励3000元,完成50000元奖励8000元,完成更高业绩还有超额奖金。
但显然底薪+奖金也避免不了地区差异问题,在北京做销售和在哈尔滨做市场难易程度是不同的。这就需要调整和平衡销售指标和奖金额度了,比如哈尔滨市场不好做,销售指标可以适度低一些,北京完成高业绩不难指标可以调高,但奖金等级额度不变。
从销售的角度看,都希望业绩指标低,而公司却希望在保证指标完成后,可以不断调高未来预期,此时底薪+奖金也不太够用了。可以在设定的指标档位上,分别设定奖金额和佣金比率。
简单点说就是没完成指标拿比率奖金,完成拿全部奖金,超过指标超出的部分拿佣金比率的提成。这种激励团队的方法能更好的保证企业、团队和业绩的协同性,因此十分适合成熟型企业。
三、围绕客户服务体验和业绩质量,加入行为管理系统确保企业稳定发展
销售产品是团队的主要工作,但客户是需要服务的,甚至如今企业也在从销售型向服务型转变。同时销售还有几个很重要的指标需要考虑,包括新客户的增长率和满意度,还有毛利率指标和回款率等,这些往往比单独业绩增长还关键。
销售团队的协同能力还影响着企业的组织力,销售团队不稳定业绩指标的完成就不可实现。这些独立于销售指标之外的要素,需要有效的管理系统来管理销售团队的行为。
对销售人员的行为管理,不仅是完成指标的一种保障,也是企业形象和品牌的维护机制。同时,销售人员为了完成业绩指标,而不顾企业利益的也不是没有,比如恶意降价和无底线的承诺,从这个角度看又是个企业运营治理的问题。
四、最后
产品销售团队应该是企业最难管理的,企业需要销售团队创造更高的业绩,也要给予成员合理的回报,同时还要对其相关工作进行考核管理,避免扰乱市场损害公司形象的事情出现。
底薪+奖金+佣金的激励方式,兼容了各自的优势和特点,是目前很多企业都在使用的激励机制,也是激励团队提升业绩的好方法。
相比较而言,如果有同比环比数据,销售指标只要制定的合理,达到激励目的同时给团队一定压力并不难做到。反倒是行为管理这种为服务而生的机制,对企业来说更为紧迫和重要。
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