遇到绩效表现长期不及期望的下属怎么办

这是 HRideas 的第 378 篇原创文章

在和几个外部团队负责人朋友聊天的时候，聊到一个话题，对于团队里绩效表现长期不及期望的下属怎么处理。

书本上通常说通过绩效考核优胜劣汰，将绩效考核不合格的人员淘汰，引入新的更好的成员，保持团队的活力和新鲜血液。这当然没错，理想的管理状态是这样的。

还有一种比较理想的说法是，对这个下属进行耐心辅导，对其宽容，感化其内心，帮助其成长，提升其业绩。一般来说，对于有自觉性主动认真学习的人，表现往往不会长期不及期望。对于表现长期不及期望的下属，在其主管看来往往是不可救药。

如果能按理想状体处理最好，但现实中，却有各种各样的情况出现，导致并不能简单地按理想状态处理。举几个实际情形：

情形一： 不满意当前的人却没有更好的人选补充

现实中很多企业管理者都会遇到类似的问题，对某个员工不满，但这个岗位人员不能缺，在没有更好的人之前还不能换人。尤其是对于一些持牌分支机构的负责人，老板对这个分支机构的业绩不满意，想换人但发现没有更合适的人选来接替，也只好先忍着继续用。

针对情形一，需要长远规划，建设企业的后备人才梯队，做好人才盘点和人才管理，让关键岗位后继有人，提前储备关键岗位人员，避免临时找关键岗位人选的情况出现。显然，这是一个长期的人才培养机制建设，不是一朝一夕就可以一蹴而就的。

情形二： 不满意当前的人却无法辞退

现实中这类情况也不少，一是管理的权责不统一管理者没有获得授权，不能辞退这个下属，如很多公司部门总经理没有权限辞退部门副总经理，子公司总经理没有权限辞退副总经理，副总经理由上级决定任命的；二是绩效表现不及期望的这个员工是有一定背景的关系户，公司不能得罪这个员工背后的那个人或那个势力；三是这个员工掌握了公司的一些机密，贸然处理撕破脸后对公司容易造成负面影响……

针对情形二，很多时候确实很无奈，需要管理者有一定的处理智慧。很多公司股东会派一个不懂业务的亲信做副总，到公司或部门起的最大的作用是监督总经理以及向上及时报告动态，对总经理本身就是一种制衡，这种状态下显然是无法辞退副总的。既然无法辞退，还不如用其所长，并且尽量避免其起到负面作用，或者减少负面作用。对于关系户，既然无法推辞掉，那就只能养着，让其做一点力所能及的事情。对于可能对公司造成负面影响的员工，不能着急处理，只能避免激化矛盾，择机处理。

情形三： 不满意当前的人却还不能怠慢

现实中最棘手的一种问题是不满意当前的人，却还不能怠慢，还需要重用。用了这个人，导致公司要花更多人力和成本来善后，需要配备专业的人来帮助其撑起业绩。这种情况比较少见，但很多企业会遇到。遇到一个能量很大的关系户推荐过来的人，并且要求在某个关键的岗位上任职，这种任职对公司来说损失的往往不仅仅是这个人的薪酬成本，而是对公司管理公平和文化的破坏带来的负面作用。

对于情形三：无论哪个老板或管理者遇到，也是非常无奈的。但为了维持公司的生存不受威胁，或者管理者自己的地位不受威胁，那也只能妥协。如果不妥协，那就需要公司和管理者足够强大，可以对这种势力说“不”并且公司不受任何影响或者公司可以承受这种负面影响。还有一种相对智慧的做法，为这个单独成立部门或注册子公司，将其与公司现有业务和人员尽量隔离，让其单独折腾，尽量减少了对现有团队的负面影响。

既然辞退不了表现长期不及期望的下属，那么就接受现实，尽量减少其产生的负面影响。没有必要去批评而惹得对方起反作用，也不必对其抱有太高的期望。既然不能起到正面作用，那么就尽量减少负面作用。 

（作者： 江帆  浙江大学心理学硕士，从事人力资源管理15年，从专员到总经理。 ）