改了机制还不够，做到这三点国企改革才有效

•  作者： 张小峰， 华夏基石副总裁

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国企以机制创新为核心的管理改革方向，现在仍然是国企改革的一个核心议题。在这个背景下，国企改革面临哪些新的任务和核心命题？国企改革的顶层设计方案在落实的时候面临哪些问题？国企在激发活力，重塑动力方面，有哪些优秀的实践，面临怎样的挑战？我们一起来看看。

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国企的基本定位及优势

第一，我们作为咨询公司，在看国企的时候很容易就陷入到体制机制改革和创新的惯性中。看到国有企业，就说你要搞体制机制创新，你要开放人才结构，你要做“三项制度”改革，这些跟咨询公司的专业相关，这是从咨询的视角看国有企业。

第二，如果从国有企业本身来看，不管是高层领导还是中层管理者，还是员工，我们在交流的时候，发现大部分人都没有那么宏伟的理想，都想着政策有了，需要解决的就是当下的工资不够用、薪酬不够高、大家没有活力的问题，以及分的时候没有规则的内部切实的关键痛点，这是他们关注的核心点。

第三，上层单位或者政府层面对国企的看法。政府层面对国企的看法构成了整个国企改革的走向和下一步国企发展的方式。实际上国有企业有一个很独特的定位：它不是只为自身的经济价值服务的；它不是只为经济本身服务的；它的很多发展策略受限于上级集团，或者说上级主管机关。

上级机关对于国有企业关注的是几个点： 一是国企本身是国民经济的压舱石和稳定器，所以国资委在对国企发展过程当中，首先要求的是保值增值、稳定发展， 保值增值、稳步发展也融入在了工资总额上面，融入到了组织绩效上面，包括中长期激励，整个基调就是要保障稳步发展、保值增值，不希望工资总额今年一下子增长50%，最多只能增长20%，因为有了工资总额20%的增长，自然而然就会关注利润总额增长20%就可以了，就是说，关注的其实是企业的连续成长性。 二是高质量发展，提高经营质量。 关注国有企业的经济增加值，关注净资产收益率，关注同行对标，企业在行业里面经营质量高，工资总额可以多一些；经营质量低，不好意思，即使你进步比较大，但是工资总额和各项资源，以及考核得分都要低一些，这是上级对于国企的两个基本的定位。

在这样的定位之下，十八大以后出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是叫“1”的文件，后来基于这个问题做了“N”项管理政策，包括混合所有制改革、四会一层的治理结构的完善、工资总额、组织绩效、高管薪酬、对标世界一流、三项行动专项计划、干部任期制和计划管理，以及岗位分红、项目分红、超额利润分享等各种各样一系列的文件。所以现在国企不缺政策，不缺文件，而且随着“1+N”的文件越来越多，越来越细，会发现很多文件比民营企业、互联网公司做得科学得多、合理得多，高手还是在体制内。

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国企发展效果不好的几个表现

不过，国企有这么完善的体系，有这么完善的制度，有这么完善的体制机制的导向，但是它的发展效果并不理想。

举几个例子：

第一个现象，很多地方都在做混合所有制改革，也在做核心高管和核心骨干持股，但从我们5年打交道的接近15家做过混合所有制改革的企业来看，到最后没有一家企业真正实现上市。当时在做混合所有制改革的时候，大家都觉得这是一个红利，比如，董事长可以拿到1%的股份，虽然这1%自己要出钱，可一旦上市，如果企业市值100亿的话，就是1亿的身价。这是很有吸引力的，但却都事与愿违。

第二个现象，没做混合所有制改革的，做了超额利润分享的，做了岗位分红的，做了限制性股票的，都是看天吃饭。行情好的时候，整个行业环境好，跟着把钱赚了，行业环境不好的时候立马就调头向下。所以不管是我们给企业做的机制，还是他们自己内部做的中长期激励，有一半都没有兑现，就是因为有了机制，但是业绩没达标，好的机制根本就没办法用。当时在做机制的时候，都认为这个机制可行，多劳多得、优劳优得，机制设置得也很精妙，也真正落地了，但是并没有带来业绩的提升。

第三个现象，国企看似整个经营质量、经营效果很好，但实际上把大的盘子剖开以后，会发现很多国有企业的经营质量非常低，ROE连5%都不到，如果算上资本成本率，实际是在亏钱的。即使算上社会责任和政治担当，经济这块也是低效发展的状态。

国企现在的问题不在体制机制上，因为国企在体制机制上有很明确的政策、很明确的规定。 比如“双板试点”“科改行动”，只要你愿意，哪怕不在试点名单上也可以申请，申请以后就可以做相应的改革。 但是解决不了根本性的问题，管理机制解决不了经营型的问题，机制做得很好，但是经营还是上不去。

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国有企业缺的是什么

国企不缺体制机制，前面已经讲过。国企不缺市场资源，国企和政府有千丝万缕的联系，区域里很多产业都是政府说了算，我们有些客户连续10年间，政府给了四五百亿的资本金，这些是没有任何资金成本的，就是直接注进来的。国企也不缺一流人才，现在互联网、房地产等做生意都不行了，很多人都在向体制回流，都想往国企走。那么，为什么国企的经营质量和高质量发展搞得不好？国企缺什么？

我们研究以后发现，国企在常规动作上做得很好，但是在一些关键点上没有做到位，导致国企改革到目前为止进入深水区，但是没有真正实质性的变化。

第一，缺的是具有企业家精神的人才。

第一个问题是没有关注企业家本身的价值。很多国有企业的负责人一辈子在政府里面，一辈子在体制里面，已经被体制同化掉了，没有高瞻远瞩的谨慎，也没有雄伟的胸怀和格局。没有企业家精神，跟我们选国企干部的方式是有关系的，同时跟国企干部的任命方式也有关系。国企里，人是频繁调动的，最长三个任期（9年），7、8年的时候就要调走，很多人在一个单位干5年就要挪一个地方，短期的5年任期是没有办法对一个企业产生长期价值主义的，这是干部聘用机制的问题。

第二个问题是国企选的人不是毁誉参半的人，而是那些只有平均分的人，不像华为选余承东，个性很强，缺点也很明显，但是这种人有可能把事儿干成。国企选的是人往往是左边也还行，右边也还行，左右逢源，所以选人的时候视角是有问题的。

第三个问题是国企的行政限制，会造成凡是在国有企业里面想干事的人都担心秋后算账。很多人因为自己往前迈了一步，结果导致整个职业生涯在体制里基本上断送掉了。

总的看，国企的企业家群体太少了，所以有这么好的资源，但是没有办法做更多的资源变现，因而经营质量不高。

第二，缺的是各个领域顶尖的人才。

国企里面不缺一流人才，但现在这个社会里我们讲的人才不是指一流的人才，而是超一流的人才，一个人能顶一百个人，这样的人才能去整合资源，才能做更大的价值变现。 国企缺顶尖的人，缺准企业家，准企业家本身也是顶尖的人。 当然，也缺顶尖的技术专家，除了像航空航天这样本身就是高精尖产业的领域，一般的企业里面缺顶尖的技术专家，所以现在说要培养院士。再一个，缺顶尖的销售大师，还缺一些顶尖的管理架构性人才，国企里面有很多一般的管理人员，但没有办法建立起系统的管理体系，实现不了管理红利。当有了一群顶尖的人以后， 就像有了一群狮子、有了一群头狼以后，就能把国企的人激活，改变国企整个的人才生态。

第三，缺的是业绩导向的文化。

为什么国企始终处于半市场半行政的状态？跟文化有很直接的关系。一是国企的负责人是从行政体系调过来的，或者他在这个体制里干了很多年，已经被同化掉了。二是国企有很强的行政管控，很多国企的决策都要受到上级单位的管理，而行政单位的职责就是踩刹车的，所以就会给国企造成特别大的限制。三是所有管理者的调动和业绩没有太直接的关系，甚至会出现因为业绩不好，调到另外一个公司升半格、做虚职的情况，这个时候整个业绩导向的文化就构建不起来。四是从上级的行政管理层到集团班子，再到中层领导，假如都是官本位“唯上”文化的时候，那些一流的人才进来必须也得“唯上”。比如，很多国有企业会非常关注一个文件的格式、一个文字的措词、一个标点符号，我们做一个影响全集团组织变革的项目，在整个组织变革方案的探讨过程中，很多人的关注点是在结项报告的词上、标点符号上，可想而知，这是本末倒置，关注手段大过了关注目的。当整个一条线都是这样的话，年轻人进入到体系里面很快就会被同化掉，被同化掉以后，这些年轻人身上也沾满了行政色彩的官本位的导向。

以上这三个方面导致国有企业只能是稳步发展，跟着国家的大势、跟着国家的发展享受国家的红利。从最早的定位里，应该是国有企业推动着国民经济的发展，但是现在我们看到的更多是在国民经济发展过程中，国有企业享受了国家发展的红利。当然，也有些国有企业发展得好一些，比国民经济走得稍微靠前一点，比如海康威视、格力都是国有企业改革创新以后激发了企业家人才，激发了当时的核心群体，所以才带着整个体系慢慢往前走。

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三个建议为国企改革破局

从我们跟国有企业打交道的角度来看， 如果要破局，第一要关注企业家团队，第二要关注顶尖人才，第三要做好文化的变革，或者基因的变革。

1.借鉴合伙人机制，向外寻找准企业家。

落实到整个解决措施上，除了现在的这些“1+N”的制度体系以外，除了现在的体制机制改革以外，在准企业家人才方面可以参考合伙人的思路。因为很多时候准企业家不是内生的，是在外面野生起来的，如果是野生起来的话，有没有一套机制能够把在市场上已经具备一些经营能力，但是苦于没有自己的核心资源，没有办法价值变现，没有办法做更大的价值增值的群体，以类似于合伙机制，用国有企业搭建一个平台， 利用“平台+合伙人”的方式，把一些市场上的优秀的经营者纳入我们整个体制内，再加上体制机制改革，使其平台上赋能不添乱。 国有企业的平台+资源+准企业家的个人企业家精神和能力，就是“1+1>2”的效果。所以在寻找准企业家层面，如果只是把视角放在国有企业内部，有可能找不到那些人，或者找的人的数量也不够、质量也不行，还是要打破国有企业的边界向外看。

2. 建立专项制度方案，找到留住顶尖人才。

在顶尖人才身上要打开薪酬的空间，炸开人才的金字塔，要有一整套的管理措施。 比如，要有顶尖的薪酬回报，要有专项化的考核机制、容错机制，以类似于专项的工作方案，来确保这些核心顶尖人才能够进得来、留得住，干得下去，能干得好。现在很多国有企业已经开始进行这种方式的改革，比如，会花三五百万找职业经理人，也会花一两百万找刚毕业的博士生，像是河南省已经开始有精英人才的招募计划，国家电网这类企业也有高薪诚聘精英人才的计划。所以还是要建立专项制度、专项方案，确保精英人才能够真正在企业里面发挥价值。

3.提高领导力、专业性，开展“处长革命”。

文化层面，建议要加强改革。现在国有企业的文化有很强的惯性，固化了很多，恰恰是因为固化，所以我们不能不去改变它，就因为固化，所以才要更大程度地改变行政导向的文化色彩。在我们服务国企的过程中，第一个方面是我们的系统思考，第二个方面是顶层设计，第三个方面是文化体系建设。

可能要从三个方面入手： 一是提高管理者（干部群体）的管理力和领导力。 当国有企业的领导能力强的时候，本身就会有一个开放的心态，有了开放的心态，企业里面的文化也是开放的文化。我们没有办法一步到位，就只能通过长期的过程去改变干部群体的领导力，让他们形成开放的心态，让他们能够站得更高，胸怀能够更大，然后慢慢地改变整个国有企业的基因。 二是要有专业。 现在很多国有企业是纯粹的科层制、职能制的组织模式，很多现行的做法都是以管控为主，问题导向。实际上作为一个职能部门，比如人力资源部门，职能的专业性不是体现在人力资源部的政策，恰恰是体现在为业务赋能的价值上。我们发现很多职能部门制定政策的人，或者做总部管理、集团管理的人没有这方面的思路，这是因为没有这方面的能力，领导力不够，专业能力也不行，所以在自己的认知范围之内以为提出了很多很市场化的政策，帮助了下属单位，结果最后反而给下属单位上了紧箍咒。所以职能部门的人要提高专业能力，而且 专业一定是以技能为导向、以业务为导向。三是在文化方面，国有企业要开展“处长革命” 。国有企业里最大的症结点不在局长身上，不在部长身上，恰恰是在处长身上，我们开玩笑叫作，“局长踩油门，处长踩刹车，科长挂空挡；部长踩油门，局长挂空挡，处长踩刹车，科长挂倒挡”。因为很多政策的制定是处长在写报告，作为一个集团化的国有企业，整个集团体制机制的改革也是这些处长们在推动。所以国有企业要破局，一定要先破处长的局，真正做到“处长革命”，把处长们的领导力、专业技能提升到一定的高度，相信处长们可以实现乘法效应和指数效应。一个处长能影响一个集团的条线，一个集团的条线里所有人的动力都能起来，就会进入良性循环，就会越变越好。

国有企业任重而道远，现在虽然业绩还可以，但是不是基于管理红利，更多的是基于制度和资源。 未来国有企业还是要提升自己的组织能力，向管理要红利，要坚定不移地加强改革，因为只有开放、只有改革才会不断增强国有企业的竞争力，只有国有企业有竞争力，未来整个国家的经济才会发展得越来越好。同时，国有企业构建起产业生态、繁荣起整个区域以后，对于民营企业将有更大的推动作用。

end