预算是为了管控还是作战

2015年，一篇业务投诉类文章《一次艰难的付款之旅》在华为的批判性内刊《管理优化报》登载，惊动了总裁任正非。

任正非亲笔批示：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务人员忘了自己的本职工作是为业务服务，为作战服务。他们什么时候变得如此颐指气使。皮之不存，毛将焉附？我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始记录，比如怎么理解‘以客户为中心’的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗阻力吗？”

该投诉反映出一线作为赞助商，在向客户付款时遇到的审批多、流程复杂的问题。任正非的批示引发了员工的广泛讨论，短短6天的回复消息达100余条，主要观点如下：

1. 一线往往找不到流程入口，不知道全流程的要求和操作规范，因为流程指导和说明往往比流程本身更难懂、更复杂。

2. 流程建设多针对的是某个具体的业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，也不考虑面向对象的流程拉通和友好的用户界面。

3. 公司呼吁各级主官要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主官。经常听到这样的对话：“我是负责×× 的 ， 这 个 风 险 我 愿 意 承 担 ， 流 程 能 否 走 下去？”答：“你担不起这个责任，请重新提交流程，并升级

到××处理。”

华为的时任CFO于2015年11月16日召开集团财经管理团队民主生活会，开展自我批判，并在心声社区上发出会议纪要。纪要的核心内容是，一切为了前线，一切为业务服务，一切为了胜利。美军对士兵的要求是服从，而对军官的要求是胜利，不是简单的服从。

预算作为资源配置的工具，用于作战，用于取得胜利。华为一般在每年9月底启动预算工作，并于10月初发出正式通知。11月初，轮值董事长进行机会点到订货的首轮评审，集团CFO对各职能平台费用进行评审。12月，董事会财委会对集团整体预算进行评审，并提出要求：一是对完成指标的要求，二是对编制预算的要求。比如董事会财委会对集团资产负债率、现金收入比的完成目标提出要求，并基于该目标，统筹评审公司的销售收入、净利润、回款和激励等预算事项。对于规模，董事会财委会要求各业务单元要有超过行业平均增长速度的追求，要敢于拉开与友商的差距。对于销管费用（含营销费用），董事会财委会要求各业务单元（含各职能平台组织）严格遵从“销管费用额增长不高于销售收入和销售毛利额增长”的要求。未达成此约束的业务单元需自行审视并向财委员汇报。如果业务单元有明确领域基线约束要求的费用，就要让费用符合基线约束要求，同时也要对费用有总额约束。如果业务单元有专项投入，那么这些费用需要专项审批。对于营销费用，董事会财委会要求面向客户界面的营销活动，由BG统一归口管理并编制预算；还要求面向非客户界面的产业生态等营销活动，由产品线管理并编制预算。营销活动由公司的战略与市场组织拉通审视。对于研发费用，董事会财委会要求在研发费用约束总包的范围内，加大研究与创新投入，提升产品开发效率。按任正非的要求，研究与创新的预研费用比例应从现在的研发费用的10%~20%，逐步提升到20%~30%。对于预算的编制，董事会财委会要求预算能够承接SP、支撑SP的落地。各业务单元在报告年度预算时，首先要讲清楚预算与SP存在差异的原因。如果业务发生变化，那么各业务单元需要对业务做出明确的说明。对于风险管理，董事会财委会要求加大对超长期应收账款和存货的清理；对于负增长的区域，董事会财委会要求落实“先减后加”的资源配置策略，及时释放资源。

“男人就应该对自己狠一点”，这句广告词曾风靡大江南北。早期的华为被贴上“狼性”标签，在市场拓展中如秋风扫落叶，对“敌”狠。其实，深具“技术男”特质的华为对自己更狠。这个狠主要表现在华为的对内管理上：异常严格，自我约束，自我改进。笔者在集团总部财经管理部（2015年年初改称“经营管理 部”）期间，有机会参与高层会议，并讨论相关议题。在讨论这些议题时，董事会成员对待汇报人可不是一团和气的，而是高标准、严要求的——在实事求是的“眼前苟且”之上，总还有可望而不可即的“诗和远方”，但作为汇报人，必须做到“可望且可即”。如果汇报人做不到这一点，那么将面临干部10%的末位淘汰制。某年财委会第二轮评审预算的要求，堪称跨国巨头自我约束、自驱管理、对自己狠的典范。笔者在此摘录部分内容供大家参阅：

集团合并报表资产负债率预算目标为××%，现金收入比为××%、净利润率不低于××%。基于此财务目标及公司激励要求（如劳动所得与资本所得比为3∶1、每股收益率等），评审集团整体预算结果。

2014年，财经管理部在向任正非汇报的方案中确定了集团的净资产收益率的下限为××%。

盈利要求：集团TUP／奖金／税前利润率（剔除拨备等一次性影响），至少同比持平；各BG／产业制造毛利率同比不下降，贡献利润增长率不低于销售毛利额的增长率。就是说，公司对盈利的要求是跟自己比要有所提升。

资源配置要求：研发费用增长不高于销售毛利额增长，销管费用增长不高于收入与销售毛利额增长，且机关销管费用增长不高于区域销管费用增长。就是说，公司资源要向一线倾斜。效率要求：应收账款余额增长低于收入增长，存货余额增长低于成本增长。就是说，公司要提高运营资产周转率。运营资产主要是指应收账款和存货。

建立TUP的约束机制：TUP对公司财务报表冲击很大，公司要探讨建立TUP的约束机制，确保财务报表健康稳健，还要探讨并建立劳动所得和资本所得的分配机制。所谓资本所得，就是指分红。

销管费用预算：集团平台组织、BG机关费用增长不高于区域费用增长。为加强销售与管理费用的过程管理，集团上半年从严授予了费用预算，集团将根据EMT的决议处罚超弹性授予。由于公司业务结构出现了较大变化，公司要求受领域基线约束的组织，比如财经、法务、内审，要完成领域基线的合理性回顾和审视。对于公司专项费用的评审，所有申请费用的组织需将各专项的业务计划和费用开支标准统一报财委会审议。

华为一贯重视研发费用使用效率的提升：研发费用的整体增长已高于集团销售毛利额的增长，同时由于公司的销售收入结构发生了较大变化，低销售毛利率的业务大幅增加，因此公司需要重新建立研发投入预算生成机制，它不能只跟销售收入挂钩。

管理变革一贯受华为重视，被列入了专项预算。华为要求各业务部门严格落实变革常务委员会的管理规定：空载的变革预算应体现公司的管理意志，聚焦跨流程、跨部门的公司级重大变革项目，单领域变革项目预算应由各业务部门承担。我们可以看出，华为通过高层对预算的评审，有效地把公司的战略、高层的管理诉求嵌入预算这个资源配置管理工具，实现了“战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算，全面预算保障战略落地”的闭环。