好特卖们，需要摆脱临期食品“依赖症”

4元一瓶巴黎水、6.5元一罐的星巴克咖啡以及59元的波尔多葡萄酒……在临期商品的线下门店内，消费者能够以原价的30%-50%将这些商品收入囊中。对于这样的薅羊毛行为，用户自然乐此不疲。

凭借价格优势，临期店过去几年也保持着迅猛发展，比如2021年3月成立的嗨特购，现全国门店已超百家。资本也是闻风而动，包括金沙江创投在内的一众机构纷纷下场“抢位”。

虽然临期店的发展势头一片大好，但以临期商品起家的临期店正在弱化临期食品，其产品结构中，临期产品占比大多从100%下降到5%-30%不等。之所以出现这种情况，主要是由于两个原因：

首先，临期店如果只做临期商品很难完成规模化。不同于常规商品可以和厂家实现计划性供给，临期商品的供给由市场决定，在一定时间段内，某款产品在正价渠道销售差，流入临期市场就会多一些，反之就会少一些。因此，临期食品的货源具备随机性，难以形成稳定供给。

此外，头部品牌的临期产品最具价值，而头部品牌商品管理细致、市场需求大，流入临期行业的货源较少，且品牌方担心价格冲击，也不会允许太多产品流入临期市场。

除了难以规模化外，店铺如果只定位临期店，也会影响其竞争壁垒。在通常情况下，企业门店规模增加，会形成采购成本优势，最终在消费者层面呈现价格优势。但临期产品很难依靠规模在同业态中形成价格优势，其产品售价不由采购规模决定，而是由临期期限决定，价格波动性较大。

那么，当弱化临期商品后，临期店如何才能实现更好的发展呢？

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临期店正在去“临期”

临期食品，是指在保质期限内，但已经进入临界期的食品。不同品类的临界期并不相同，如通常原保质期为1年或以上的品类（品类代表为罐头、糖果、饼干），临界期为“到期前45天”，而原保质期时长为16天-不足30天的食物（品类代表为酸奶、点心等），临界期则为“到期前5天”。

2020年以来，由于疫情影响，物流受阻、厂家产品滞销，导致临期食品供给量提升，线下临期食品连锁店也得以加快发展。比如，2021年3月才成立的嗨特购，现在全国门店已超100家。资本也是闻风而动，好特卖自2020年下半年至今已获得3轮融资，其中不乏金沙江创投、云九资本、五源资本、嘉远资本等头部机构。

虽然临期店的发展势头一片大好，但以临期食品起家的临期店正在“摆脱”临期食品。

一方面，在临期店的品类结构中，临期食品占比正在下降，公开数据显示，临期店成立之初，临期食品占比一度接近100%，但如今大部分临期店中临期食品占比已经下降到3%-30%不等。

另一方面，大部分临期店的创始人及管理层也明确提出不以临期店为单一产品，试图实现产品结构多元化。繁荣集市创始人范智峯就提到，临期商品只是提供极致性价比的产品，是店面的特色，但不能是全部，店面除了尾货也需要有新品。

虽然，临期店在试图“摆脱”临期商品“，但这并不意味着着，临期店要完全取缔临期食品。某位行业人士就提到，其目的更多是将临期商品作为引流手段，目的是吸引顾客进店，带动其它产品销售。

值得一提的是，临期店这一转变，并不是因为临期食品利润低，好特卖项目经理曾提到，临期食品毛利大概在30%左右，这一毛利在各零售品类中已经处于中等偏上的水平。临期食品具有一定利润，原因在于其采购价格极低，临期食品大多以1折收购产品，即使以2-5折不等的价格折售给消费者，依然能够维持一定利润。

既然临商品能赚钱，那么，为什么临期店还要弱化临期商品呢？这还得从临期店的商业模式说起。

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临期店的窘境：难以规模化，竞争壁垒低

临期连锁店减少临期品类占比，努力实现产品结构多元化的原因是，如果企业只做临期产品，其难以实现规模化，并且店铺也难以形成真正的竞争壁垒。

临期店无法形成规模化，是因为货源无法实现规模化甚至无法形成稳定的供给。造成这种情况的原因有两个，一是，临期食品的货源本身就具备随机性，不同于常规商品可以和厂家实现计划性、提前性供给，临期产品的货源主要有三个渠道：

大型连锁超市保质期不在“允售期”范围内的产品

进口仓库积压产品，允售期难以上架超市的产品

网购退货，出现包装破损或存在问题的商品被消费者退回，货品流入折扣市场。

从临期商品的进货渠道可知，临期商品的货源是由市场决定的。借用某位行业人士的话说就是，有的产品这个月卖得不行，流入临期市场的就多一些；下个月卖得好，临期市场就可能没有这款产品了。由此，临期商品这一品类很难形成稳定的供给。

除了供给随机性外，市场上也缺少有价值的临期商品。某位临期商品的招商员工曾提到，“头部品牌的的临期食品最具价值，但能够进入大量临期仓库的，往往是不畅销的产品，现在临期店多了以后，头部品牌的临期商品供给明显出现了不足。”

头部品牌临期商品少，也不难理解。一方面，头部品牌商品管理细致且市场需求大，流入临期行业的货源本来就少。另一方面，产品流入临期市场，也会影响到正价产品的销售，品牌方担心价格冲击，也不会允许太多产品流入临期市场。

除临时食品品类限制难以实现规模化外，从企业自身的角度看，店铺如果只定位临期店，也会影响其竞争壁垒和业务价值。

在竞争壁垒上，价格优势往往是零售店重要的竞争优势。通常情况下，随着企业门店密度的增加，企业会形成采购成本优势，最终在消费者层面呈现价格优势。但零期产品很难形成价格优势，其产品售价不由采购规模决定，而是由临期期限决定，临期货有效期剩2个月的和剩5个月价格完全不一样。此外，临期产品价格波动还会受到供货商库存情况、资金占用情况等因素的影响，因此价格波动性较大。这样意味着，临期店很难依靠门店规模在同业态中形成价格优势。

而在业务价值上，临期店如果只做临期商品，只会被品牌当作固定的尾货处理渠道，最终商铺的价值有限。如果企业降低尾货占比，往往能够和品牌形成更深入的合作，产生更多的商业价值。如部分临期店引进非临期商品后，传统产品往往看重其人流量，其产品为了能够在临期店上架，给予其一定的“推广费用”。

那么，在去“临期”后，相关企业如何更好发展呢？

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临期店如何脱颖而出？

从历史经验看，临期店具有逆经济周期属性。放眼全球，各国临期店也正是经济换挡后，才进入了高速发展的阶段。从这个角度看，我国也正处于临期店也正面临着发展良机，那么临期店应该如何脱颖而出呢？

参考海外，海外临期店之所以能够发展壮大，主要得益于两个原因。

首先，正如我国临期店所经历的，实现产品结构多元化是临期店发展壮大的必要之举。参考临期店唐吉坷德，按零售额计算，其已经成为日本第四大零售实体，而参考其几十年的发展历程，其产品结构也从早期100%的尾货如今已降至25%。

虽然都在实现产品结构多元化，但海内外的路径并不相同。按照某位行业人士的说法，国内临期店是依靠临期商品引流，之后通过高毛利品类，获取更大利润。

但海外不同，以唐吉坷德为例，其在产品结构多元化后，形成了全品类的价格优势，并以自有品牌产品获取高毛利。按照唐吉坷德员工的说法：“进货便宜的（临期食品），往高价卖。进货贵的（常规产品），往低价卖。”在这一路径下，公司形成了全品类的价格优势，从而保证了充足的人流量。

而在此基础上，公司通过开发自有品牌产品，提高毛利。公开数据显示，唐吉诃德的自有产品占整体收入的10%，但是贡献了整体近20%的毛利。如果从长周期的视角看，海外临期店的产品多元化路径可能更适合临期店的长远发展。

此外，精细化运营也是海外临期店发展壮大的重要因素。精细化运营体现在临期店的产品销售、产品迭代等各个业务环节。

以产品迭代为例，与国内产品迭代被动跟随临期商品变化不同，海外临期店则是根据市场热点进行产品迭代，以唐吉诃德为例，其采购负责人会每天在线上检查@cosme排行和评分（类似日本小红书），挑选迅速升温的产品进行采购，并且公司会以市场热点产品为主体，捆绑其它低价产品，以产品混合的方式，降低售价，保证消费者以合适的价格买到热点产品。

在当下的宏观环境中，临期店大概率能保持较好的发展。而行业内企业想要脱颖而出，需要在做好产品结构多元化的同时，实现精细化运营，以提升自身的确定性。