从功能到数据的跃迁：泛家居制造企业如何提升ERP的成本数据效能

作者简介

阳胜利

长期服务于美的、华为，近年任职某家居上市公司CIO；

10多年美的集团IT管理经验，8年华为流程、内控与审计经验；

美国PMP、CISA认证，Oracle ERP实施顾问，华为流程专家；

擅长流程、IT、内控、内审。

随着世界经济日益全球化，以信息技术和互联网为代表的现代科技日新月异，快速发展，中国制造也已成为世界供应链体系的重要力量。作为现代企业不可或缺的管理工具，国内大中型企业特别是上市公司基本都实施了 ERP系统 ，家居制造企业也不例外。

据某咨询机构统计，中国家居行业的CR5（前5大企业的市场集中度）不足3%，几乎遍地都是“蚂蚁企业”。在转型会6月下旬举办的 “泛家居行业数字化转型研讨会” 上以及企业调研中，大家普遍反映有以下几个方面的 痛点 ：

1

行业整体信息化水平较低

虽然ERP系统已应用了十余年，但信息化程度仍处于低水平的起步阶段，远不及家电、电子、汽车和装备等行业。

2

ERP整体应用效果割裂

国内家居企业的ERP多以国内产品为主，少数企业虽然用的是国外大牌ERP产品，但应用深度、广度、信息和数据的有用性与效能仍差强人意，比如：主数据不统一，多ERP系统并行，核心业务数据前后未拉通，业财一体化还停留在口头上，甚至有的只是一个进销存系统或单纯的财务系统，没有生产模块，更没有成本模块。

3

ERP的成本数据准确性低

在企业使用ERP过程中，因数据输入或者同步不及时，经常遇到成本数据前后波动大的情况，经营分析结果普遍受到质疑和挑战，财务也说不清、道不明，不能有效支撑组织绩效考评和经营决策。如：某企业的海外制造工厂的销售毛利率一直保持在15%左右，而4月份的销售毛利率仅1%，原因不明。

由于 成本数据 是ERP系统最核心的交易数据，是评估企业绩效指标的关键数据来源，其数据效能（数据的及时性、准确性、完整性、有用性）如何，是衡量ERP应用成功与否的关键。

下面，以某家居制造企业H公司为例，笔者根据自己多年的工作经验，来聊一聊 “如何提升ERP的成本数据效能” 。欢迎各位回复本文或联系转型会工作人员来深入探讨，一起推动中国数字经济的新发展。

01

企业概况及ERP应用困境

H公司是国内一家集研产销于一体的办公家具制造上市企业，业务以OEM/ODM的2B直销海外为主，年营收超50亿，制造基地布局于华东、华南，以及东南亚和欧洲等地，产品品类繁多。

多年前，公司尝试进行事业部制改革，但改革不彻底、未达到理想效果。同时，公司组织架构调整随意、没有规则。不仅职能不完整，还出现职能穿插严重、职能缺失的情况，导致经营单位的经营结果和组织绩效无法评价、落地和兑现。

H公司应用的ERP系统为国内某产品，已上线10余年，但不支持多组织和集团化管控。前几年曾升级了总部的ERP系统，并先后上线了供应商协同（SRM，定制开发）、协同办公（OA）、数据报表（BI）等系统。多年前基于原ERP系统定制开发的MES系统，未同步进行改造升级，目前处于停用状态。

目前，该公司的新ERP系统虽已上线，但在 数据管理的统一性、完整性、协同性 上存在严重问题，主要体现在：

#1

新ERP系统几乎是直接拷贝原系统的功能、逻辑和数据，连主数据都未做清理和统一。

供应商、客户、物料按经营组织分别创建；供应商或客户信息要么重复、要么不完整；物料编码多套共存，且存在一物多码、多计量单位，物料达28万之多；单层BOM清单；制造模块只使用了工单领料和完工入库，成本模块还未实施。

#2

#3

ERP管理理念和标准功能培训不足，部门之间缺乏共识与协作。加上投资并购的其他企业，全集团同时存在5套ERP系统，甚至同一子公司有2套ERP并行（财务一套、供应链一套），各ERP系统所产生的数据存在相互割裂的情况。

02

ERP的核心业务流程及管理理念

首先，我们对ERP的发展演进做一个简单回顾。ERP于20世纪90年代引入中国，它代表的是 现代的管理思想和先进的管理理念，其发展演进已经历5大阶段：

第一阶段： 20世纪40年代，库存订货点法，考虑安全库存；

第二阶段： 20世纪60年代，基本MRP，考虑BOM清单、独立需求和相关需求；

第三阶段： 20世纪70年代，闭环MRP，考虑产能约束；

第四阶段： 20世纪80年代，MRPII（制造资源计划），考虑“业财一体”，拉通销售、采购、工程、生产和财务；

第五阶段： 20世纪90年代，ERP（企业资源计划），考虑“产销协同，三流合一”，拉通企业与客户、企业与供应商。

到了21世纪，ERP发展进入ERP2时代，出现了云化ERP、iSaaS ERP等趋势。企业在选型、实施ERP时，首先应考虑的是：ERP产品是否与企业的商业模式及中长期战略的管理理念相匹配、企业如何落地、推行ERP所蕴含的这些管理理念。简单的讲，ERP管理理念主要包括：

1、 业财一体 ，流程端到端拉通；

2、 三流合一 ，账实一致；

3、 产销协同 ，按需采购和生产；

4、 单货同行 ，日清日结。

对家居制造型企业来说，无论是国产ERP产品，还是国外大厂的ERP产品，其核心业务流程和基本管理理念是差不多的。通常情况下，我们认知中典型ERP系统所支撑的核心流程包括：

1、 采购到付款。 如：采购申请、采购订单、采购收货、采购入库、应付单、应付发票、付款。

2、 销售到收款。 如：销售订单、发货通知、订单发运、销售开票、收款、收款核销。

3、 入库到出库。 即存货业务，如：采购入库、生产出库；生产入库、销售出库；调拨入库、调拨出库；其他入库、其他出库。

4、 物料需求计划。 即计划业务，如：需求汇总、MPS、MRP。

5、 材料到成品。 即制造业务，如：BOM、工程、工单管理、作业管理。

典型ERP系统的功能架构示意图如下:

03

ERP成本数据效能提升的关键举措

根据现有ERP产品的特点和内部应用的既成事实，笔者认为可以从两方面进行优化：一是加快ERP系统的升级替换，尽快统一企业ERP平台；二是提升对新ERP系统的管理，进行使用规范培训，在使用过程中不断优化系统或流程。

按总体规划、分步实施、先易后难、快速见效的策略，企业可逐步实施以下关键举措：

1.对公司全体：加强培训，达成共识

在全公司范围内加强ERP理念和标准功能培训，使公司管理层、操作层在理念上达成共识。培训的目的不单是理解ERP的先进管理思想和理念，更重要的是达成共识，加强沟通和协作。过往ERP实施与推行最大的障碍是共识不足、认知不同频，各方利益冲突未解决。

2. 对仓管部门：实行实仓管理，加强库存盘点

通过实行ERP实仓管理，仓库物理隔离，并强化5S管理，对仓库库存进行及时盘点，保证账实一致。

库存管理是保证ERP数据正确和有效运行的最关键业务，也是MRP准确运行的基础。之前，ERP里的仓库设置几乎都是虚拟仓，未真实反映实际仓库或库位。虚拟仓导致月度盘点形式化，无法回溯盘点差异，账务上也不能做调整，仓库账实一致长期得不到评估核实。原材料仓与生产车间直接连通，没有隔离措施，材料出入库全靠自觉。针对这一情况，需要采取的措施是：

（1）仓库做物理隔离。按物料类别、物料生命周期进行分区域、分库位，如：xx保税仓、xx原料仓、xx呆滞仓、xx报废仓，等等；

（2）系统仓与实仓一致。ERP系统的仓库设置要求与实际仓库一一对应，如：A-1-1面料仓、A-1-2面料仓，必要时还需启用库位控制；

（3）严格按照单据出入库。要求仓管员按出入库单据进行实物出入库，出入库单据要么是系统打印而来，要么需在24小时内录入ERP系统，逐步创造条件，做实时的单据处理；

（4）周期性对仓库进行有效盘点。每周对仓库进行抽样盘点，盘点可以分仓库、库位、物料类别甚至单一物料，减少盘点颗粒度和难度，以核实ERP系统对应仓库、库位或物料的账实一致性；

（5）严格流程管理。落实流程节点责任，加强考核激励，对绕过流程、违规操作等行为及时处罚和纠正。

3.对采购履行部门：加强采购订单的跟踪管理，及时处理异常订单。

采购订单的管理直接影响库存物料的价格和成本的准确性，主要按照以下四点进行操作：

（1）按生产计划与供应商对接 ：采购履行部门需要根据计划部门、生产部门的生产计划向供应商发布材料送货通知，要求供应商按生产节拍进行送货；

（2）根据异常情况及时变更 ：由于客户侧的销售订单变更，或生产现场的物料短缺、物料借用、物料替代，抑或存在工程变更、BOM变更等因素，已下达的采购订单可能变得冗余或超需求，这时需要与供应商及时沟通，对相关采购订单及时取消、变更或延迟送货；

（3）定期审核订单履行情况：采购履行部门需定期（每周、每月）审视未履行的采购申请或采购订单，对过期的、无需交付的采购申请或采购订单及时取消或关闭。

（4）与财务部门精准协同：若因材料价格波动较大，需要修改采购结算价格，则需要与财务部进行对接，共同制定采购价格更改流程和规则，及时维护采购价格信息。对已接收、已入库的采购订单，要么在对账时变更开票价格，要么在开票后变更应付金额。切忌从ERP后台修改已履行的采购订单价格，否则将导致库存材料的单位成本混乱。

4.对工程技术部门： 落实管理责任，加强准确性检查

与工程技术部落实物料编码的管理责任，加强BOM清单的准确性检查，对工程变更、物料替代等问题，制定流程和规则及时处理，保证出现产品成本异常时可进行问题回溯。

5.对生产车间： 按单领料，日清日结

生产车间需按单领料，单货同行；工单及车间物料及时处理，争取日清日结。典型ERP系统的制造模块一般都支持离散制造、流程制造、项目制造三种模式。对家居制造型企业来说，采用离散制造模式即可，包括离散任务管理、离散作业管理等。

离散任务管理主要有工单领料、工单完工、工单入库等业务，其业务流程示意图如下：

离散作业管理主要有工艺路线、工作中心、资源定额及损耗等生产基础数据，以及工单的工序移动、工序汇报等功能，是对制造过程的材料成本、人工成本、制造费用进行精细化的管理。不同的ERP产品对生产作业管理的支持程度（颗粒度、精细度和生产流程）差别很大，很多公司直接导入MES（制造执行系统）来支撑制造作业管理。

以生产工单管理为例，一些企业直接按客户订单数量下达生产任务，以便按订单进行跟踪；有的企业按装柜量拆分客户订单，按单柜数量下达生产任务。这样业务或计划跟单确实简单了，但车间物料更多了，生产周期更长了，车间挪料更加普遍了，异常业务更加难以回溯，久而久之，车间就变成一锅粥，无法进行管理回溯和管理提升。从构建一个良好的经营秩序角度来看，建议的流程是：

（1）按天下单：尽可能按一天的生产量下达生产任务（简称工单），以尽可能减少车间的在制物料和挪料。

（2）按单领料：按工单进行材料领取，若需补料，也要按工单号填写补料单。若有剩余物料，需及时做退库处理。

（3）按单生产：按工单进行生产，生产完工后及时做完工处理，及时检查、处理异常物料信息。

（4）及时关单：工单完工后，按工单进行成品入库，同时关闭工单，以免重复发料或领料。

（5）日清日结：对当天的工单，无论是物料管理，还是生产任务，尽可能在当天完成，并清理产线上的所有物料，做到日清日结——这可能是家居制造业最难做到的环节。

6.对财务部门：业财拉通，定时检查

成本会计应关注业务与财务是否端到端的拉通、形成闭环，需按周进行成本有效性检查、及时沟通清理异常业务：

（1）确保数据在线可视。基于该ERP产品所支撑的核心业务流程，将数据信息端到端拉通，在线可视，特别是销售业务、采购业务，以保证业务勾稽正确、数据前后一致、可回溯。

（2）审视成本核算方法恰当性。国内制造型企业普遍偏爱实际成本法，但基本都采用期间加权平均成本法，需要在月末结账后才能核算出成本数据，成本数据的准确性、时效性大打折扣，建议ERP应用和完善标准成本核算方法。

（3）定期有效性检查。ERP成本模拟和成本有效性检查应分散到每周定期进行，而不是到月末才集中处理。事实证明，分散成本模拟和成本检查，不仅可以及时发现业务异常并及时沟通解决，而且可以大大缩短期末结账周期，绝大多数可以将结账周期控制在5-8天以内，远低于很多公司15天以上的月末结账时间。

04

小结

1

ERP应用是企业信息化的核心，企业数字化转型成功与否、企业IT架构健康与否的关键，其成本模块的应用效果和成本数据的效能，直接决定企业运营决策的效率和效能。

2

成功实施ERP需要企业一把手的决心和意志，以及决策层、管理层和操作层的共识与协作，需要培训、培训再培训，沟通、沟通再沟通。

3

ERP实施与推行既是一个系统工程，又是一个长期过程。成本数据的有用性取决于基础数据及各业务模块的规范、及时、准确，要做到线下线上同步、业务过程可视，非两三年功夫不可。

4

ERP核心业务流程和数据的端到端拉通，库存成本、制造成本的核算逻辑正确有效，是提升成本数据效能的保障。对制造型企业来说，推荐使用标准成本法来构建成本核算底层逻辑。

5

以成本数据效能为抓手，加强ERP应用规范性、及时性、准确性的定期检查和考核激励，是ERP持续提升、迭代优化的保证。

转型会专家观点

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管理软件和业务最小颗粒的持续搏斗

来自转型会会员、场景学社创办人 王甲佳

6月25日，我赶到“泛家居行业数字化转型研讨会”的现场，了解到转型会会员刘爱军同学正在准备关于数据效能的工作坊，这个工作坊将全程带领大家从现象到本质，从宏观到微观，从业务到软件，从功能到数据，抽丝剥茧，直捣黄龙。

在泛家居这个领域的许多企业信息化已经很充分的情况下，我们发现许多工作还是远远不够，尤其是在数字时代对数据的基本要求暴增的时刻，很多从业者还比较淡漠，不免让人忧心忡忡。这两天看到转型会会员某泛家居企业CIO阳胜利同学写的专题文章《泛家居制造企业如何提升ERP的成本数据效能》，马上有了 “解药”来了的感觉。

这篇文章从企业成本的维度，在ERP的认知框架里，帮我们描绘了随着管理软件的进化而对业务变化进行积极干预的历史进程。对企业如何灵活地响应市场，做更精准的成本管理提出了堪称“终极”的解决方案——那就是以业务数据的自由流动为基线，检视管理的颗粒度是不是能支撑。比如从虚拟仓到实仓，从入账的数据准确到入账的时间准确，从成本归结方法的单一性支持到多样性支持，等等。 数据和业务可以平滑地自由流动，是企业价值链的重要健康指标。我想，在精微之处的持续下功夫，就是企业数字化转型的必修课吧。

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企业数字化转型需要一批吹哨人

来自转型会会员、转型家创始人 彭芳泉

经过本次深度闭门研讨发现，那些曾在数字化转型的峰会、论坛、媒体报道上所传达出来的，似乎“今天都是无人工厂的天下了”的场景，仍然只存在于理想之中，实际情况根本不容乐观。因此，我们需要一批 敢于正视问题，并愿意为此而努力的，像阳胜利这样的吹哨人。