神秘的高研班

华为大学高研班的定位为公司的“抗大”。使命是传承哲学、发酵文化，促进华为的中高级干部对华为文化和管理哲学的理解和应用。高研班的学员都是已承担或拟晋升到18级及以上岗位的干部。学员须自主报名，在5年内完成三门管理纲要的学习。学员在学习期间没有工资，另需缴费12 000元。高研班也是华为大学众多培训班里唯一一个需要学员缴费的内训班。目的是让学员全身心投入，真正学有所用、训战结合。每门管理纲要每次封闭研讨学习的时间为9天。三门管理纲要如下（见图4–17）：

1. 业务管理纲要。责任人：原SDC主任。

2. 财经管理纲要。责任人：FC主任。

3. 人力资源管理纲要。责任人：原HRC主任。三门管理纲要的责任人分别由三位轮值董事长担任。

那么，高研班的课程内容是什么？学员可在高研班学习管理哲学，并将管理哲学应用于业务实践。管理哲学源于华为的核心价值观，它承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训；管理哲学形成和落地的过程，本质上也是企业成长和发展的过程；管理哲学是战略的关键驱动因素，反映了企业的价值取向和价值创造的活力。管理哲学的现实意义：成功不是向未来前进的可靠向导，管理者须思考，公司在业务多元化和组织全球化背景下，如何有效传承管理哲学，保障业务持续成功，以及如何避免过去的成功可能带来的经验主义陷阱。

财经管理纲要的总体框架以实现华为经营目的为核心。它深化了员工对华为经济活动规律的认识，明确了公司价值管理的内涵与任务。它从公司过往的成功和挫折中识别出那些决定华为走到今天的经济活动规律。它明确了公司价值管理的任务，将经济活动规律与实践相结合，并帮助公司在实践中发展公司经营管理理念。基于经济活动的规律和价值管理的任务，它导出了公司的经营目的——追求长期有效增长。

华为认为，价值管理规律可以帮助公司认识3个关系：

1. 人和物的关系。利益取舍：深淘滩，低作堰；挖掘内部运营能力，让利给客户和上游供应商，构建和谐生态链，追求业务增长之上的适度利润率，不追求高利润，提高行业进入壁垒。空间取舍：将优势资源集中在主航道、主潮流上。聚焦管道业务，上不碰数据，下不碰应用。华为提供管道和水龙头（终端）。至于管道里流的是水，还是油，应让运营商决定。时间取舍：坚持对未来投入，构筑面向未来的能力，加大预研力度。预研费用由现在研发费用比例的10%~20%提升到20%~30%，华为加大了对前沿基础科学领域的

投入。

2. 人和人的关系。与产业链的关系取舍：开放、竞争、合作。与世界的关系取舍：国际化/全球化，走向全球化是华为生存与发展的必然选择。

3. 人和自己的关系。内部激活：内部机制永远处于激活状态，引入熵减因子。自更新：成功不是未来前进的可靠导向；不断自批判，持续管理变革。如何把管理哲学、理念这些虚无缥缈的“云”，“化”为政策、制度、办法等清晰可见的“雨”，再“流”到业务流程、模板等畅通无阻的“沟”？如何做到虚实结合，既不会光打雷不下雨，又不会雨水泛滥，在“沟”里快速流淌？

这就涉及财经管理纲要的任务管理：

1. 矛盾管理。管理不确定性：以规则的确定应对结果的不确定。通过持续变革，如IFS，华为把财经嵌入业务的价值创造流程，固化业务，让财经融入业务，实现业财一体化。管理变化：机会牵引与资源驱动的动态平衡。管理熵：提升经营质量，提高运营效率。

2. 专业管理。加强财经的经线管理，做好计划、预算、核算；做实DSTE流程，加强业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算，实现端到端拉通、集成管理；通过资本运营促进公司价值增长，科学监管，合规运营，防范风险。

3. 融合管理。加强财经的纬线管理，推动人力资源、财经等功能领域走向职业化、流程化。

财经管理纲要研讨班的目标是促进干部理解公司经营管理的主诉求、树立科学理性的经营管理观念，强化干部的经营管理意识，提升干部的经营管理水平。

达到这个目标有两条路径：

1. 从现在看未来：通过对纲要和高层讲话的解读，理解公司经营目的、经济活动的规律和价值管理的任务，继承过去，洞察趋势；由外向内，思考业界案例带给华为经营方向的借鉴和启示。

2. 从未来看现在：通过从SP到BP的实战演练，丰富对纲要的理解和应用；通过“机会与资源”“经营与风险”“效率与监管”“质量与成本”等专题案例研讨，帮助

业务理解财务的规则，帮助财务看懂业务的变化。

因为高研班学员都是华为的中高级干部，他们大多数来自业务部门，没有财务背景，所以任总对三门管理纲要提出了要求：

业务管理纲要需要解决财经懂业务的问题（当然不仅是财经干部，所有干部都要懂业务），财经管理纲要需要解决业务懂财经的问题，人力资源管理纲要则要让干部懂公司文化和核心价值观，懂开放、妥协和灰度。

2015年10月起，经FC办公室推荐，笔者在日常工作之余，兼任财经管理纲要讲师。据笔者观察，每期财经管理纲要班的学员有40~50人。不过，在2~5月的传统业务“淡季”，报名人数较多，往往不止一个班，有2~3个班，共100余人。在每个班中，CFO一般为2~3人。也就是说，大多数学员为业务干部。所以，除了财经管理纲要及高管讲话解读、业界案例研讨、对公司经营目的的深刻认识和理解外，财经管理纲要的课程内容还特意增加了“业务理解财务，财务看懂业务”“经营管理，躬身入局”两个板块，以强化干部的经营意识，提升经营能力，促进经营转身（见图4–18）。

“业务理解财务，财务看懂业务”的主要内容：

1. 案例研讨：机会牵引与资源驱动，经营与风险，效率与监管，质量与成本。

2. 财经讲坛：计划预算核算。

3. 专题讨论/策论

战略预备队

为了循环赋能、储备干部，华为大学开设了战略预备队班。

战略预备队的目标是围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队学员的选拔，以责任结果为导向。员工在岗位上做出贡献后，才有资格进行能力转换，能力转换是个人在自学过程中完成的；员工通过战略预备队几个环节的考核后受训，进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队将对其进行新方法赋能，让学员了解基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案。也就是说，战略预备队不仅强调“预备机制”，还强调“能力转换机制”。

华为培养干部和专家，是为了“上战场”“多产粮食”。中央军委在2018年开训动员大会上提出“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席也对实战化训练高度重视。以此为标准，战略预备队不仅强调能力预备或者各种转换机制，还强调实战化使用。战略预备队不关注培训了多少人，点击量有多少，是否做到了“世界领先”，而关注打胜仗，以结果为导向。

关于战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”的讨论甚嚣尘上。任正非也给了明确说法：“战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，能攻下‘上甘岭’的人。”这个定位让战略预备队不能追求数量，而要追求质量。大学之大，不在大楼，而在大师。黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，但它们为什么能成为中国的两所最有名的学校？因为信念和意志。在中国的和平时期，干部管理工作做得最好的应该是大庆油田。余秋里考核干部非常严格，他的残酷的管理制度让众多人才涌现。余秋里把优秀干部按国家需要一批批送出去，让一般干部留下，同时又提拔了一大批优秀的新干部，这形成了一个迭代优化的机制。当时送出去的很多干部后来晋升为省部级领导，所以大庆油田这么多年来没有遇到过困难。华为倡导员工看《铁人》，电影讲述了两代人的石油开发对比。华为倡导向大庆油田学习干部管理机制，如果公司不从难、从严、铁面无私，就很难产生优秀干部。

战略预备队的目标是要变成真正的“党校”。工作重点是让地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、消费者BG国家业务部部长、SPDT经理通过参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念——从关注短期的KPI到关注中长期发展，提升经营管理能力——使管理更加贴近业务实质，改善公司的经营质量——让销售主官真正转型成懂经营的总经理。战略预备队的分支，也在不断优化。截至2015年9月，华为有14支战略预备队分队，如变革战略预备队、IT战略预备队、云业务战略预备队等各种场景的分队。华为认为，各场景的战略预备队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。

第一，战略预备队的运作重心在各场景分队。分队可以结合自身特点制定一些差异化政策。分队要重点解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的吸引优秀人才入队的政策；“进来后长得大”，其核心是通过考核、培训来提升能力，解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程是非常漫长的；“长大后出得去”，公司要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。

第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，需要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养方向、培养方式。培养和使用要有一定的耦合度。分队在不架空AT的前提下推荐学员。2015年的情况是，分队长基本都是高层领导，级别都比总队长高。这造成总队长不好管理、不敢管理。

第三，分队不是永恒的行政组织，会在日落后关闭。分队（如网络架构转型分队、云服务分队等）组织化落地以后，分队具备新的能力、新的人才，不需要再以战略预备队的形式运作，可开展业务部门自考核、培训。分队的种子是将来建立行政组织部门的核心骨干。任正非要求人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，公司不应完全以产粮食为中心，而应以评价体系为中心，这样新业务在部门里面才能成长起来。对于唯一责任主体的分队，其业务主官要承担起突破新业务的责任。如果分队需要预算和政策支持，那么集团应该给予补贴。

一直以来，华为的人才制度是选拔制，而不是培养制。这就是所谓的“将军是打出来的，不是培养出来的”。战略预备队也实行选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。

第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果员工的责任结果没达标，那么战略预备队不给予其评分。

第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、现场面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，那么其担保人也会被扣分。至于预备队学员是否应该有奖金的问题，则根据具体场景确定。华为认为，最重要的是为学员提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。

2016年，研发集结了2 000名高级干部及专家，让他们进入战略预备队接受赋能转型。一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察能力的高级人才。目的是让他们成为在战略预备队“洗过澡”的人，提升他们的综合能力。按任正非的设想，研发不应只出征2 000人，公司应让20 000人走出去，应让研发有更多的新生力量。如果研发无法输出人才，每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发就会“熵死”。

2013—2016年，笔者在集团财经经营管理部任IFS–PB & F变革的方案经理及推行经理，并于2015年9月6—11日参加了变革战略预备队1515期李冰班，很荣幸地获得了该期“优秀学员”称号。最初，李冰班没有CFO，全是业务背景的学员。任正非看了名单后，大发雷霆：“变革战略预备队，怎么能没有CFO参加？”于是一批CFO借此契机参加了这个班。我很幸运，搭上了这趟“班车”。为期5天的学习，全是业务内容的学习，比如“5个1”、如何签订高质量的合同等。

2019年10月8日，任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上提出，公司要拿出更多的粮食包来做战略预备队，要训战磨炼与转换技能，让认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果公司能用三年时间，在代表处、系统部里培养出数百个经战场磨炼的将军级干部，就不需要这么多复杂的决策流程了，公司的流程就可缩短，机关就可压缩。一线的决策能力变强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，任正非要求夯实基层管理，提高一线队伍的作战能力。没达到能力的人只能获得奖金，达到能力的人就可以获得晋升（包括个人职级提升）。公司可通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。

财经战略预备队

众多的战略预备队中，还有一支“CFO战略预备队”。公司组建CFO战略预备队的初衷，是让机关COE从大平台建设层面培养CFO团队，集中赋能、训战结合、建设云平台，进而实现流程拉通、数据集成、IT装备全球共享。2017年1月，集团财经开始筹备财经战略预备队，以替换CFO战略预备队。到2018年7月底，公司共有5期队员参加集训，这些人于结班后进入一线实战。

按任正非的说法，财经战略预备队的目的是建设更高水平的B角，使其能够及时补充改革的关键点。公司实行以考促训，如预备队学员需要参加业务知识与实践经验考试。预备队学员的责任结果考核都是好的，因为不达标的员工不能进入预备队。

AB角制就是在A角和B角之间形成的一种独特的工作机制。对单一业务来说，A角负责的同时，B角也有所参与，双方共同执行。主体一方是A角，参与一方是B角，它们在必要时能够相互替代。这种机制常见于工作岗位的设置，以保证公司不会因人员缺失而造成工作间断。但财经战略预备队还不是完全的AB角概念。因为学员在经过1.5个月的“训”和4.5个月一线的“战”，承接财经体系重点工作并输出合格后，就可能直接被任命为管理者，如代表处CFO，系统部CFO等。所以在华为，B角可以理解为优秀的二等兵，B角遇到机会并冲上去，就会变成A角。平时的B角应边训边战、训战结合，做“战略预备”。

截至2018年5月，财经战略预备队共交付5期学员（共124人），培训包括1.5个月全面赋能（覆盖十大领域），4.5个月承接财经体系重点项目实战。

第一期：2017年4月22日——6月15日，集训32人，已出队20人被任命为管理者。

第二期：2017年6月19日——8月7日，集训28人，已出队9人被任命为管理者。

第三期：2017年9月19日——11月13日，集训28人，他们分别投入16个战场作战。

第四期：2017年12月1日——2018年1月22日，集训19人，他们分别投入9个战场作战。135位专家参与了前4期的课程开发，65位讲师倾情分享。

第五期：2018年5月4日——2018年7月25日，集训17人。

除了财经战略预备队，集团财经同时开设了交付项目CFO专班，子公司CFO训战班，RPC/CPC研讨班，项目CEO和CFO特战班，财经大讲堂、网课等赋能班，全方位、多渠道地提升财经组织能力，打造了一支铁血财经队伍。

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