不要动不动就KPI

利贸咨询也接到了很多外贸企业管理层的咨询，你们公司会为企业提供KPI制定的服务吗？我们需要加强内部管理。

加强内部管理绝对是没错的，可是内部管理就是KPI吗？

当企业业务局面打不开的时候，可能绝大部分老板的第一反应就是业务员不够努力，执行力不够强，需要想尽一切办法来提高业务人员的积极性。

这种简单粗暴的分析直接将老板和业务员两个群体对立了起来，即业绩不好便是业务人员工作态度有问题。

这些分析的产生都“得益”于国内那些坑人的培训机构，为了推销自己的课程，把所谓的KPI或者KSF包装的无所不能，号称只要有了双K，就会万事大吉。

可恨至极！

工作态度的确是很重要，这是一切的基础，但是这只是执行力的必要条件，而不是充分条件。

有了工作态度就能解决一切吗？

一头小牛犊，冲劲十足，连虎都不怕，可是给他一辆装满了货物的车，它拼死的拉，却无论如何都拉不动，这时候任你用鞭子抽死它，它也不可能跑起来；

一头病牛，并不想偷懒，因为这是它活下来的唯一理由，面对着泥泞的路况和超重的货车，它拼尽全力，脚步沉重，主人喊着，打着，货车依然是缓慢前行甚至“岿然不动”；

难道这是牛有问题吗？

这里的鞭子，就是老板们啧啧赞叹，孜孜以求的KPI！

到了现在这个外贸形势，老板们还是没有意识到一个问题， 把一个企业的全部希望都放在业务员身上，希望业务员搞定企业发展的所有问题，根本是痴人说梦！

今年在开培训课的时候，研发了一个新课题，叫做最大化成交战略，希望邀请公司的决策层来参加，可是老板们一看，有“成交”二字，就把公司的所有业务员都带来了，我敢说，“战略”二字对他们似乎没有任何的意义，实际上我想通过这堂课告诉老板们， 在现在这个复杂的外贸形势下，成交，绝对不仅仅是业务员的工作，而是企业综合实力的竞争，企业应该做的更多。

外贸之所以难做了，并不是业务员素质不如以前了，而是外贸形势变了，但是企业的意识却几乎没有任何改变，还以为招聘几个业务员，投入一些线上营销，展会或者地推，就可以坐等收成。

适者生存，外贸这条大河已经不再是河道宽阔，顺风又顺水，里面已经挤满了船，暗礁更多，旋涡更多，狂风暴雨更多，外贸企业，作为行驶在其中的一艘艘大船，很多已经被挤到了浅滩，搁浅；很多撞上了暗礁，破损或者损毁；很多被卷进了旋涡苦苦挣扎或者永沉水底；更多的船在相互挤压，碰撞中前行，随时会被更大更坚固的船摧毁！

船员可以凭借水性逃生，加入到不断壮大的船；有钱的船老板，可以随时买一条大船重新上路；心态平和而且有一些特长的船老板可以委屈求全，在某些穿上另谋高就；可是没钱没能力又自高自大的那一部分要如何自处呢？

外贸企业不变革，打死员工都没用！

利贸咨询接触了相当大一部分这样的企业：

业务员很努力，老板似乎也舍得分钱，KPI看起来似乎也不所谓不严，但是企业发展依然停滞或者进展缓慢，究其原因无外乎如下：

老板们选择最简单粗暴的激励方案，分钱和KPI，而没有意识到或者明明意识到却逃避了更复杂的内部变革。

每每写到企业问题的文章，都会有大量的留言在不断的抱怨自己的公司和老板，而更多的却不敢选择留言，而是给我发私信，因为怕被自己的老板看见，招来祸事，我大体的梳理了一些典型问题，今天把两个类型的梳理出来：

1.我们公司的产品价格很高，高出同行的20%还多，老板说我们卖的是高品质产品，但是又完全说不出品质高在哪里，品质投诉又不断，真不知道如何做下去；

2.采购给我们的价格很高，我们自己寻找了一些供应商，价格很低，采购却不愿意去联系，老板似乎很享受我们不断的争论甚至争吵，业绩不好了，肯定是业务员背锅；

3.实在不知道怎么办，没订单烦，有了订单更烦，一个订单要下到工厂，我们就脱一层皮，各个部门都要自己协调，不断的给个各部门送文件，要自己盯样板，包个样品都要自己上阵，因为工厂说自己很忙；货期不问绝对不反馈，每次生产部门找到我们都是货期将至却赶不上了，可是他们在几个星期前就知道要延误了，就是不提前说；产品出现了问题，就拿来让我们决定，完全不给出任何补救方案；每天都忙成狗，烦到死，还哪有时间和心思开发新客户，我们不想多赚钱吗？

4.我是一个外贸新手，我想在外贸行业好好的发展下去，可是换了几份工作，都没做出什么成绩，我知道我没能力，没资格抱怨，可是进了企业就是给一些产品资料自己学习，然后给一些不知道哪里来的客户信息让我去跟，老板让我多跟老同事学习，提升自己，可是他们都很忙，没空管我，我可能不适合做外贸吧。

之所以梳理这两类问题，是因为他们跟我们今天的主题，执行力有关，一个是工作能力，一个是内部环境。

有态度无能力，就只能干着急；

有态度又有能力却处于一个极差的内部环境，只能一次又一次的被伤害，被打击，慢慢的只能安于现状，进取心丧失。

我之前写的大量文章都与提升业务员的能力相关，我相信绝对可以影响一部分人，但是即便是能力有了明确的提升，面对着复杂的内部环境，他们依旧有心无力；

老板们不敢给业务员培训，怕他们有了能力会选择跳槽或者单干，他们完全没有意识到，野心、创业梦的确是会带来有能力业务员的流失，但是更多的流失却是内部环境在不断的伤害着这帮兢兢业业的业务人员，充满希望，失望，挣扎，奋争，最后绝望，愤而跳槽。

说了这么多问题，今天我尽我所能， 给出真正能够提高内部执行力的企业变革路径，希望能够影响一部分有意识的老板吧 。

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第一步，梳理内部流程，明确职能分工，建立规则和时效

业务人员的使命是寻找客源，搞定客户，在时间允许的情况下负责交付环节也问题不大，但是企业需要做的是，让交付变得顺畅，简单，减少内耗。

一个企业内部流程或多或少，老板不可能不清楚，创业初期，之所以不出现问题，是因为客户相对容易搞定，内部人员少，环节简单，容易调节；

而现在，客户难谈不说，因为企业发展带来的人员增加，部门增多，只能分工却不是非常明确，大量问题就开始出现了，谁的客户谁上心，你们不做我再不做，客户怎么办，于是业务开始承担了更多的事情， 久而久之，成了潜规则。

就如同问题中的描述，业务人员夹在客户和供应链之间，痛苦非常，似乎除了业务部有明确的考核之外，其他部门都没有明确的规则和时效性规定，有，也是各种缺失，各种漏洞。

缺失和漏洞所带来的不配合，只能靠业务人员去协调，费心费力，最终会身心俱疲。

所以，业务部门的KPI需要，其他环节的KPI更要明确。

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第二步，建立部门之间沟通的规则，相互理解，加强执行

很多公司会很多，却流于形式，根本解决不了问题。

部门或者职能之间，必须建立长效沟通机制，互相诉说自己工作的难点，做到互相理解，高效配合。

这样说，会议似乎成了抱怨会，可是，既然有抱怨，却不能发泄，职能挤压，或者私下吐槽，更不利于团结和企业发展。

给一个高效的会议模式，大家参考：

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第三步，消灭低效环节，提升执行能力

所有的流程都顺畅了，才能真正的去寻找低效环节，进行改进。

例如，当发现采购这个环节总是拖后腿的时候，第一步首先分析是不是工作能力有问题，如果没有，再寻找工作方法会不会有问题，例如是不是太过于依赖微信和QQ，造成了沟通耗时耗力，如果有，果断的建立规则，改变沟通途径，也就是工作方法，多采用电话沟通，提供效率。

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第四步，考核工作态度，匹配合适人员

这个时候才是KPI真正发挥作用的时刻。

如果流畅顺畅，工作能力也有所提升，工作方法也进行了改善，还是不执行，才需要KPI去进行考核，淘汰。

企业运营是一盘棋，老板才是下棋的人，布局得当，可能一个卒子都会建功立业；

业务人员的确也应该不断的提升自己的能力和觉悟，帮助企业不断的进步，但是能够达到这样高度的人有几个呢？

放弃不切实际的幻想，自己进行革命才是正途，否则就会被别人革命。

这个别人，可能是自己的竞争对手，更可能是自己的员工。