【战略定位】比亚迪主品牌强长城子品牌多新能源时代品牌模型之争

一、 品牌战略抵抗周期波动，

不同品牌架构不同结局

美国曾经的汽车三巨头不同品牌架构收获不同结局。百年通用砍掉小品牌保留主品牌雪佛兰，豪华车市场只保留凯迪拉克品牌；百年福特砍掉独立品牌回归一个福特，在豪华车市场保留林肯一个独立品牌；克莱斯勒保持越野车、皮卡、MPV品牌独立，缺少主品牌，百年当中屡次被并购。

如果只考虑规模效应和共享平台进行独立子品牌并购来应对当下市场份额竞争，那品牌很难看到长期竞争终局。

丰田穿越经济周期的波动从日本走向国际，依靠的是一个丰田主品牌（详情看往期文章《汽车集团主品牌架构，高于一切经营》）。品牌架构的本质，是确立汽车集团主要竞争矛盾和整体竞争方向，决定了汽车集团发展上限；品牌架构是根本制度，是汽车集团的品牌宪法，决定着汽车集团长期经营的兴衰荣辱。

无论福特、宝马，还是丰田、特斯拉、沃尔沃、奔驰、大众，主品牌强大是他们抵抗竞争和经济周期的根本。乔布斯推倒部门墙，全局一把抓，“一个苹果战略”奠定苹果复兴，“一个比亚迪战略”帮助企业在新能源转型期成功抓住更多车型机会。战略驱动公司竞争，而非运营驱动公司竞争，才能使主品牌产生协同效应，进而使长期竞争效率最大化。

品牌架构不同，资源配置不同，经营成果自然也不同。

二、 一个比亚迪，

外线增长助力主品牌长期势能

超越特斯拉，比亚迪成“全球销冠”。今年上半年比亚迪新能源汽车销量64.1万辆，特斯拉全球交车量56.4 万辆，再创自主神话。比亚迪，在新能源汽车领域没有聚焦在任何单一车型，将所有车型通过新能源的方式外线化，成为中国新能源汽车的领导者。

比亚迪不局限于车型，从轿车、轿跑，到各种SUV（紧凑级SUV、中大型SUV、小型SUV）再到MPV，几乎覆盖大部分主流车型以及主流价格区间，价格从10万以下到30万以上都已覆盖。

比亚迪仅仅只做车吗？当然不。

如今强大的比亚迪，昔日只是依靠电池起家。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务，因此电池和电子类产品属于比亚迪内线产品；

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。新能源汽车和轨道交通是后来开拓的业务属于外线。

而新能源汽车也从当年地位甚微的薄弱外线，一步步变成如今媲美乃至超越比亚迪的内线产品（详情见《比亚迪的战略你不懂，什么是伟大外线增长战略》）。

那比亚迪整体战略是什么？

比亚迪在愿景片中明确描述，未来战略是做新能源、电动车、储能电站、太阳能电站，要引导一场以新能源为主的第四次工业革命。

以此来看，今天比亚迪是一家科技能源加出行的公司，比亚迪做新能源汽车、做轨道交通，实际上也是围绕着“新能源”在下一盘“交通革命+能源革命”的棋。

故比亚迪开拓新能源汽车这条外线，也是在服务于新能源革命这个企业整体战略的。生产燃油车、放弃燃油车都服务于企业整体战略，而不仅仅是为了销售。

比亚迪用强大的主品牌赋能内外线，内外线基于协同加强发展，同时增强主品牌势能。

无论是内线的电池、消费电子以及比亚迪半导体，还是外线新能源车、轨道交通，都是共用一个主品牌。主品牌的内线的强势招牌产品大片电池、中高端IGBT功率芯片凭借其行业领先优势加强主品牌势能。基于主品牌的外线新能源车凭借其火爆的发展势头既拓宽了主品牌的认知，又提升主品牌的品牌势能。

采用产业链品牌模型，奠定了比亚迪在汽车领域的根基。汽车行业是个竞争程度非常激烈的行业，前有国际大品牌在技术和市场占有率上一骑绝尘，后有新晋的黑马车企在产品和品牌知名度上步步追赶，比亚迪享受技术红利的同时，也面临前所未有的压力。

如果只死守品类聚焦，成就不了现在的比亚迪，相反，正是这种“全面开花”的战略选择，让比亚迪在竞争中变得游刃有余。汽车、电池、电子属于同一个领域的上下游关系，与比亚迪母品牌的汽车认知并不违和，比亚迪母品牌可以利用自己在汽车领域的知名度，给这些领域的产品起到背书作用。

这样不仅体现出比亚迪品牌的技术实力，从资本角度来看，有技术实力打底的比亚迪，天花板会更高，更容易收到资本市场的青睐。从用户角度来看，用母品牌会不断加强比亚迪品牌资产的沉淀，力出一孔，让比亚迪母品牌从多方面多角度打入用户内心。

轨道交通领域启用子品牌-云轨、云巴，因为轨道交通和汽车、电池电子领域认知不协同，启用子品牌，避免了比亚迪跨界经营得“不专业”的形象。

比亚迪的品牌战略，并非是盲目和无序扩张，而是围绕汽车、交通领域有节奏地进行上下游布局，并且不断强大比亚迪母品牌的势能。

正是因为一个主品牌，在品牌营销层面更容易通过不同维度给“一个比亚迪”构建多重优势。如文明优势：车圈华为，为国争光，提升比亚迪品牌附加值，甚至前段时间成为英国皇室座驾的照片在网上持续沸腾；功能优势：自主研发，技术领先，为品牌带来长期价值，刀片电池名声已久；族群优势：抓住年轻人就等于抓住未来，包括新开的海洋网络的风格完全不同于王朝网络的大气稳重，轿跑车型海豹的推出，充满了运动、个性等设计语言，叠加价格段的确定，明显意指年轻人……

正是因为一个比亚迪主品牌，才能通过外线的新能源不断强化升级比亚迪势能，也能通过内线为比亚迪新能源汽车进行技术背书。整个产业链战略在资本市场和用户层面的认可度也节节高升，营销层面也可以集中资源力出一孔。

三、 多个子品牌，

长城从非主流市场破局遇增长瓶颈

不同于比亚迪的品牌模型，长城采用的是多品牌子品牌“多生孩子”的战略，也就是多个“品类聚焦战略”的集合体，看起来和美国当年的克莱斯勒如出一辙。这种方式在品牌早期会获得竞争优势得以在市场中撕开一个口子，比如早期的长城皮卡、哈弗SUV在市场上建立的领军地位。这也符合品牌选择品类聚焦战略能获取的三大竞争优势：

1、有利于形成清晰的品牌认知优势，在顾客心智中迅速创建一个标签或者打下一个烙印

2、可以在大众市场形成规模化成本优势

3、可以在细分市场形成专业化专家优势

但是品牌是否实施品类聚焦战略要看能否达成以下竞争成果：

1、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客不转向其它竞争者？

2、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客多次购买产品？

3、通过品类聚焦能否实现企业在产品品质、技术功能、性能指标、制造工艺、行业标准上的领先优势？

那我们根据以上标准反观长城目前状况是否要持续坚持品类聚焦战略呢？长城汽车6月旗下五大品牌共计销售10.12万辆，同比增长0.52%，几乎原地踏步。

作为长城“招牌中的招牌”、“内线中的内线”——哈弗H6，定位“中国SUV全球领导者”，本月的战绩却被特斯拉、比亚迪、本田，三大品牌模型为“主品牌强”的车企超越。

我们一一回答是否达成上述三大品类聚焦竞争成果：

1、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客不转向其它竞争者？——不能

2、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客多次购买产品？——不能

3、通过品类聚焦能否实现企业在产品品质、技术功能、性能指标、制造工艺、行业标准上的领先优势？——不能

在运营层面来看，没有主品牌会导致品牌运营割裂，品牌营销费用高、团队沟通效率低、管理协同成本高，导致经营效率低下，整体品牌竞争力弱小。打个比较易于理解的比方，假设长城和比亚迪两家企业，每年都给自己的品牌100元的营销预算，那长城一年各个品牌运营会分摊多少？比亚迪会分摊多少？那10年之后呢？

10年后，长城以每个子品牌各累计200元的营销费用，对抗已经累计1000元的比亚迪主品牌，谁强谁弱？

比亚迪主品牌以1000元营销费用的全品类车型对抗长城各个子品牌的单一品类车型时，谁强谁弱？

那如何解决增长瓶颈的问题？

许战海咨询给出如下建议：成立长城新能源公司，重塑主品牌结构

长城新能源实施“集团军战略”，强化主品牌。许战海咨询建议长城汽车成立“长城新能源汽车有限公司”，实施“打大仗的集团军战略”，重构六大子品牌、刷新主品牌形象，举整个集团之力投入到新能源时代之争。

长城汽车首先要明确内外线战场，内线是长城汽车起家及强认知业务，可将哈弗、坦克、皮卡作为内线业务，设立内线集团军；建议WEY砍掉燃油车业务，将欧拉、WEY、沙龙作为集团外线划归长城汽车新能源汽车有限公司，设立外线集团军。

非常之时以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。此举，一方面足以开创长城新能源汽车新气象，另一方面重塑主品牌可助长城在渠道、资源、资金、人才等多方面实现战略协同，将主要资源集中于一两件大事，集中力量才能办大事、才能避免错过天时，大动荡之时需行乾坤独断之事。（详情见《价值两亿咨询费的长城汽车新能源战略建议》）

新能源新时代，品牌模型决定一家企业的长盛久衰，就如同名门望族之家谱，就如同国家治理之宪法，决定长久之路的天花板上限。在群雄割据的年代，在三国鼎立的时代，或许拿下一个山头就是山大王，但是当科技发展指数级迭代之时，只有“曹操不啰嗦、一心要拿荆州”的气魄，才能获得竞争终局的胜利。

关于作者

李天霞：头部品牌战略定位事业部项目负责人

编辑：刘悦

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