曾经辉煌十余载，为何六年就危机四伏

我们常说“尾大不掉”，比喻机构庞大，指挥不灵。

一个组织如果只按照惯性经营，或许能一时辉煌起家，却很难持续抓住环境变化中的机会，长期维持有效增长。

更有甚者，因为组织的惯性太大，明明看见了新市场的风口，却因缺乏决断力导致调转不灵，只能眼睁睁看着对手成功转型。

表面上看，是这些企业经营管理不力的问题，深度打开来看，是战略能力的缺失……

余晖尚在眼前，为何危机四伏？

处于家居行业中某细分品类的头部企业，在成长阶段吃到了中国房地产蓬勃发展20年带来的家居行业红利，一路从小作坊经营快速扩张到大工厂，从区域市场走向全国，从中低端走向了高端。正因抢占了好时机，率先在行业中构建了品牌影响力，同时保持着亮眼的利润率。

然而……

• 从6年前开始增速放缓，其中3年更是连续不增长；

• 2021年虽然有一定幅度的增长，但考虑到2020年疫情影响因素，过去一年的增幅参考意义不大；

• 2022年过半，全年缺口仍然巨大，经营团队焦虑万分...

这个曾经辉煌十余载的品牌，为什么不到6年时间就陷入了“危机四伏”？

通过和企业家及高管团队的沟通交流，我们了解到该企业的一些问题表象：

1. 因品质出现问题及交付周期变长，订单流失率高达近50%。

2. 品牌的行业影响力尚可，但经销商常“挂羊头卖狗肉”，品牌的终端影响力正在严重透支。

3. 在细分品类的竞争中，被TOP1头部品牌以超过2倍的体量甩开。其中家装整装和精装的两大新风口趋势，未及时抓住配置资源，更是被竞争对手绝对碾压

4. 由于固守或过于依赖细分单品类，在整个大家居的品类跨界融合竞争中，面临诸多定制家具企业品类扩张带来的巨大压力。

不到6年时间，这家企业从行业细分领域的耀眼明星逐渐走向平庸，被年轻主流消费群体所忽视，优质的核心经销商资源也开始流失，外部对手跨界打劫，内部团队士气低迷，企业陷入了“危机四伏”的窘境……

风口中的机会，为何一再错过？

面对这家企业的现状，我们首先要问：

几年前，整个行业肉眼可见的整装、精装2B趋势和机会，为什么没有去抓？

家居行业从单品类、到多品类融合、再往整家定制 发展演进的大趋势下，为什么品类也没有及时扩张？

他们的答案是：

“我们都有想过，但总觉得当时的能力不足，资源和精力不够，做原本不擅长的新品类和2B新业务觉得风险太大。”

“加之看到最近某地产暴雷导致工程款坏账（影响了整个行业），整装渠道的入场费用、结算周期和交付能力等等问题，所以内部一直都犹豫不决。 ”

但是，当看到竞争对手在这些新的业务领域做得风生水起的时候，内心说不后悔都是假的。

我们又问：

导致订单大比例流失的品质与交付问题持续好几年，大家都没意识到严重性吗？为什么一直没有解决呢？

他们的答案是：

其实我们内部都知道问题在哪里，但就是拉不通，很多问题迟迟解决不了，领导说了很多次都搞不定，我们也没有办法。

其实这家企业的问题不是个例，而是代表了一批发展超过15年，营收达到10亿+规模量级的传统企业的普遍现象，其中有：

1. 组织的发展是跟随日常经营的惯性思维走延长线，但近些年市场经营环境和供需变化、客户消费方式和需求及场景的变化是剧烈的。组织能力逐渐不太适应外部激烈的变化与竞争态势

2. 既没有在10年前做过市场趋势的预判，也没有在5年前做好新产品、新业务的战略布局，近3年则陷入新业务难突破、老业务低价惨烈竞争的泥潭中难以自拔。

3. 叠加企业内部累积多年的“熵增腐化现象”，和近几年“世界政治与经济波动不确定性”带来的连锁反应影响，经营成本高涨，业绩和利润堪忧，上下一片焦虑却苦于找不到突破口，大家对未来普遍信心不足。

这些企业现象的背后，从小了看是经营管理的问题，往大了看则是战略能力的问题。

绝大部分泛家居企业其实都在10年就看到了精装、整装的趋势，但很少有企业能够真正识别到这两块2B业务的爆发节点和周期性风险， 真正能抓住这波战略机会实现转型，并扛得住周期性波动风险冲击的，只有寥寥可数的几家具备战略能力的头部企业。

很多遇到以上类似问题的企业，指望着引入第三方的培训咨询机构能够给一份“大力丸”、“续命丹”的速赢增长解决方案。也有企业不相信外部的力量能够解决自己的问题，却又彷徨无序地摸索挣扎。

企业能否穿越周期，是战略能力的考验

一提起战略，往往有很多企业认为 “太虚了，不如做好经营实在”， 要么是觉得 “我们战略已经很清晰了，就只是经营的问题”。

的确，很多企业战略规划的能力较弱、质量不高，但起码能够活着了。但是 战略做得好不好，质量高不高， 是企业能否活得更好再上一个档次的问题。

以上述这家企业所处的泛家居行业为例，其中：

战略洞察力不足的企业， 要么完全错失这波2B业务爆发式增长的机会，要么就没预判到地产暴雷的风险导致应收和利润全被坏账拖累，几年下来干了个寂寞。

战略决断力不够的企业， 就如上述案例中的企业高管们，一直以当时资源不够、能力不足为纠结的理由，浅尝辄止，反观对手“平地起高楼”而慨叹“时也、命也”。

战略执行力不强的企业， 则会陷入内部经营上的多方角力和相互扯皮，新品的研发、产品的品质、供应链的成本与交付等等，都迟迟无法满足新业务的要求，最终在激烈的竞争PK中，既无法抗衡强大的头部玩家，也抢不过灵活崛起的新晋对手。

在这个充满不确定性的时代，企业能否穿越周期，恰恰是对其战略能力的考验。而大多数企业对战略能力提升的诉求不强烈，其实是错将战略规划与执行，战略和经营分开来看的缘故。

从战略到执行，必定是一分规划九分执行。 其中大部分都是日常经营问题。 所以战略的落地问题，大多都堵在经营过程中，一般企业都在按惯性运作，没有很好的方法去抓经营，出现问题都看到了，却无法识别问题的根因在哪里，如何针对性地解决问题，确保经营果实的实现。

经营阶段越往后问题越多，如果问题不及时打通，经营结果实现不了，战略做得再好，执行不好也无法落地。