企业经营者要跳出“局”外，以“无”胜有

编者按

未来企业如何制胜？在郭为看来是三个字——无边界。正如杰克·韦尔奇所认为的，企业的无边界运营就是将企业的管理思想和科技创新放入一个“无边界”的环境，跳出经营思维的限制，从全球角度来进行市场开拓和资源配置，以招揽更多的人才并实现品牌的创新，从而使企业的发展空间更为广阔。

企业经营者必须清楚地认识到这一点，不要把自己束缚在固有的思维中，更不要把企业的成熟产品当作不可逾越的边界，而要打开视野，不断创新。

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未来的企业靠无边界制胜

产业数联和决策数智化，是未来数字化企业必须拥有的“双螺旋”，是新商业的DNA。而它们对企业的改变也是根本性的——它们将引领企业走向无边界化。

过去，边界一直是企业制胜的因素。在传统的经济学理论中，人们普遍认为，企业的运营是有边界的。因为构成企业的基本生产资料主要是土地、劳动以及资本等可以看得见的事物，所以根据企业边界理论，当企业的生产规模达到一定程度的时候，企业的边界就形成了。

我们不能否认传统经济理论对企业边界的深刻认识，但我们也必须认识到，这一理论是建立在工业时代背景之下的产物。但在人类社会实现了从工业时代到数字时代的跃迁后，这一边界理论是否依然适应新的时代特色要求呢？

答案当然是否定的。因为在数字时代，传统经济学家所认为的企业边界理论已经失去了其生存的土壤。

在企业外部 ，通过产业数联，产业链的数据被打通，上下游企业间的边界变得越来越模糊。 在企业内部 ，通过决策数智化，可以构建知识图谱实现智能决策，因此，员工人数、营收规模不再成为企业边界的标准。 当企业实现“无边界”后，其自身价值将实现极大倍数的放大。 由于高盛开放了资产管理平台，它的企业边界就不再以它拥有的员工人数、营业收入等这些传统的企业边界标准来定义。因为企业已经向无边界化发展了，它的价值无法以单一标准来衡量。

无边界运营的理念并不是一个新概念，它最早是由美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇提出的。杰克·韦尔奇被誉为20世纪最成功的企业家，他于1981年执掌通用电气，只用了短短20年的时间，就使这个原本结构臃肿、管理层级复杂的商业帝国的年收入从250亿美元提高到1000多亿美元，净利润从15亿美元提高到93亿美元，市值增长了30倍，排名从世界第10位提升到第2位。韦尔奇的成功，很大程度上得益于无边界运营理念。

韦尔奇认为：

“

企业的无边界运营就是将企业的管理思想和科技创新放入一个‘无边界’的环境，跳出经营思维的限制，从全球角度来进行市场开拓和资源配置，以招揽更多的人才并实现品牌的创新，从而使企业的发展空间更为广阔。

”

同时，韦尔奇还进一步指出，无边界企业可以使企业经营者产生更好的方法和思想，并与企业内部人员以及其他企业共同分享最好的思想与实践。

在工业时代，传统企业凭借严格的边界在竞争中脱颖而出，但未来的企业则要靠无边界制胜。

为什么？我们身处数字时代，就要运用新认知、新思维来看待、分析以及解决所面临的问题。

首先，我们应当看到， 消费者的需求是企业运营一直关注和追求的目标。 因为如今是一个以消费者为中心的时代，消费者完全掌握了市场的话语权，这就要求企业转变经营思维，以适应这一变动的实际需求。

其次，我们要认识到 数字时代的主要特征之一就是资产数字化。 这使得企业与消费者之间的距离被无限拉近，这样一来，就需要企业打破原有的边界，将消费者的参与体验引导到产品的设计、研发以及整个生产过程之中。

比如小米手机的巨大成功，就是生产企业和消费者紧密互动的结果。企业通过互联网，收集消费者对手机设计以及研发方面的诸多建议，从而实现在功能配置上更加符合消费者的心理需求。显然，让消费者积极参与，打破企业边界，是促使小米手机成功的一大法宝。

最后， 随着数字经济的推进，企业之间的竞争将会越来越激烈，企业要想获得持续发展，必须保持不断创新。 而传统行业的竞争格局基本固定，市场基本饱和，企业要想获得更大的发展空间，就必须跨出现有边界进行创新。这种创新不可以故步自封，更不能浅尝辄止。

发明第一台数码相机的柯达因为固守胶卷产品最终被消费者和市场抛弃。拥有全球近乎90%市场份额的丰田、通用等汽车厂商，最大的突破也就是将油电混合动力汽车做到极致，依旧面临极为狭小的行业内部上升空间，这才使得边界之外的特斯拉有机会脱颖而出，建立了纯电动汽车的领先优势。

另一个经典案例是苹果。苹果花费1.5亿美元研发了第一代iPhone手机，产品上市后总销量达到610万部，作为创新产品，iPhone的成功也是企业向边界之外的市场不断拓展的成功。

▲柯达胶卷

当我们理解了这三点，就会发现，未来企业发展运营的方向就是边界越来越模糊，无边界、扁平化是未来企业发展的重要特征。从深层次上理解， 将来企业的运营不仅要组织企业内部的资源，还要组织企业外部的资源，激活互联网所能连接的每一个有用组织为我所用，彻底将企业边界打破。

美国战略研究大师加里·哈默和C. K.普拉哈拉德在《竞争大未来》中指出：“企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。”

企业应学习应用无边界运营的思想，坚持在开放中发展、在开放中创新，打开大门热情拥抱世界，全面扩大对外开放合作，推动企业持续快速发展。

无边界“无”在哪里今天，面对数字经济的浪潮，借鉴国际管理先进经验，使企业实现无边界化已经成为中国企业立足市场、提高核心竞争力的必然选择。

企业无边界体现在哪里？体现在资源无边界、行业无边界、产品无边界、客户无边界、组织无边界上，如图所示。

▲ 企业无边界的五个表现

 1. 资源无边界

《维基经济学》一书指出， 失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。 要想使资源无边界，企业的经营者需要转变思维，以平台思维、生态思维、共赢思维来管理企业，把连接资源、集聚资源、整合资源的能力当作企业的核心能力来打造，把“打造平台、利用平台、借助平台”和“营造生态、融入生态、生态发展”作为重要的发展路径，努力打造无边界、无尽头的产业生态。

 2. 行业无边界

小米创始人雷军曾经说过，一个只做手机的小米，是不会有真正的未来的，它的效应很快会受到阻抑。于是，雷军打破了行业边界，带领小米向其他行业拓展。盘点小米的商业版图，你会发现，除了手机之外，小米的商业触角延伸到了家电行业、饮料行业、服装行业等多个行业。

企业无边界会促使企业打破传统意义上的行业边界与界限，跨入新的领域 ，将原本属于不同行业的价值链进行融合与重构，从而为企业带来新的增长点。

 3. 产品无边界

歌德曾说，每一种思想最初总是作为一个陌生的来客出现的，而当它一旦被认识了之后，就可能成为改变社会的滚滚潮流。产品创新也是如此。如通过消费体验共享，进行无边界创新，不少企业都做出了示范。

▲约翰·沃尔夫冈·冯·歌德

华为最初主要只有两项业务，通信运营商管道和企业网，后来它将智能手机纳入产品体系，从而进入了新的赛道。杰夫·贝佐斯在创立亚马逊的时候一心只想成为世界上最大的书店，然而，20年后，它成了世界上最大的在线零售商，后来又拓展了新的业务——AWS，这些产品使亚马逊成为一个庞大的商业帝国。当产品的边界被一再打破，企业的跨界发展、平台式发展就会成为一种常态，而企业产品边界的突破又使得企业发展的边界越来越趋于模糊。

企业经营者必须清楚地认识到这一点，不要把自己束缚在固有的思维中，更不要把企业的成熟产品当作不可逾越的边界 ，而要打开视野，不断创新，坚持客户为王、价值至上，以客户的多变需求为中心积极整合多方资源、凝聚内外部力量，大胆地推进产品和服务创新，不断推出对客户有价值的新产品、新服务，不断引领企业开拓新蓝海。

 4. 客户无边界

过去，企业总是习惯于寻找“目标客户”，这在无形之中就为企业的客户群体划定了界限。而无边界企业没有固定的客户选择标准，需要尽可能争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在视野中的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们；同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。

更重要的是，企业要减少或放弃与对手在红海市场的血腥竞争，在传统非客户身上做文章，延伸或开辟新需求，寻找新客户。 只要跳出现有客户，把原来的非客户转化为客户，企业就会海阔天空。

 5. 组织无边界

工业时代，企业的组织架构是建立在部门分工的基础上的，因此形成了金字塔式的组织体系。而在数字时代，全流程满足客户需求和提升客户体验成为企业管理的最终目标，传统的组织体系已经不适应这种形势，因为它无法及时、准确地把握客户需求的变化。

同时， 数字化转型后的企业将成为一个开放的生态系统，严格意义上的内外界限也变得越来越模糊。 这也要求企业颠覆传统的组织架构和管理流程，进行无边界管理，只有这样，才能实现资源配置最优化、价值创造最大化。海尔之所以能做大做强，就是因为它通过构建链群生态，打造了一种无边无界、交互共赢、开放合作的新型组织形式，这值得每个企业学习。

值得注意的是，虽然组织无边界使经营理念、数据以及其他各种资源能自由地在企业内外穿行， 但这并不意味着完全开放边界或不存在边界，否则，企业将成为“无组织”状态。

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激活个体，赋能组织

伴随着企业的无边界化，企业对内外部的管理也呈现出无边界化的特点。这种无边界管理将企业各个职能部门之间的障碍消除，便于部门之间的沟通合作；推倒企业外部的围墙，使供应商和客户成为一个单一过程的组成部分；把团队的位置放在个人的前面，倡导群策群力的“团队精神”等。过去，企业需要不断修订战略，这依赖于企业家的格局与眼光。而在无边界企业中，企业的战略有实时的数据作为支撑，企业的发展也就不再完全依赖于企业家的高瞻远瞩。

相应地，企业的组织管理模式也发生了变化，自组织迅速崛起，成为企业组织变革的新趋势。

自组织思维是数字文明带给我们的一种认知颠覆。如今， 一些有先见之明的企业家开始采用自组织模式来管理企业，他们精简组织层级，去中心化，从组织结构、岗位设置上赋予员工“主人翁”的地位，让员工成为企业的管理者、决策者甚至拥有者，从而激发其创造性和主动性。

谷歌前执行董事长埃里克·施密特 （Eric Schmidt） 和主管产品的前高级副总裁乔纳森·罗森伯格 （Jonathan Rosenberg） 在他们的著作《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中提出了一个观点：未来组织的关键职能，就是让一群创意精英 （Smart Creatives） 聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。

什么样的人是创意精英？简而言之，创意精英不用你管，只需要你营造思考的氛围。所以传统的管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。你不能告诉他们如何思考，给他们命令不但会压抑他们的天性，还会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。作者反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放给所有员工，包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式，优秀人才自然慕名而来，这使谷歌保持着非常好的创新能力和领先的行业地位。

海尔 的“人单合一”模式，也是通过自组织保持应变能力、适应时代潮流的经典案例。不只是海尔，很多企业都在向着自组织管理改革。 微软 改变了员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成企业运行的重心，都能变成组织的资源调配重心。 华为 一直提倡“让听得见炮声的人来做决策”。在追求效率的初创阶段，小米的两万多名员工只有三个层级：创始人组成高管团队，每个高管分管一个大部门，其中有若干个小团队，每个小团队5～10人，并设置一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现了以客户为中心的快速反应。

在企业中建立自组织的管理模式并不是一件容易的事，在这个过程中，有以下几点需要注意。

第一，强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权力度。 采取类似项目承包制的方式，将项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理——明确责任、权利、义务和回报空间，将企业的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性。

第二，强调工作职责、权限范围以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。 对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将企业的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性。

第三，完善的企业制度是必不可少的。 在分权之前，管理者必须确认企业的经营管理是否建立了配套且完善的制度，是否实现了规范化。

对于管理者来说， 这样能够更加清楚自己手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，哪些是不可以转移出去的，可以有效地避免发生越职授权或者授权不当的情况。

对于被授权者而言， 这样可以更明确自己得到的权力边界和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的权力，以最佳的方式实现既定目标。

只有在这个基础之上，明确各个业务部门和岗位的责任、权力和利益，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。 而且，有了制度和规范的保证，也就能够把授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利及义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

第四，要在企业中营造一种尊重人才的氛围。 企业要为员工提供充分的个人发展空间。每一个上司都要关心员工的表现，从员工的表现觉察员工的情绪状态，遇到问题，主动沟通了解情况，在了解员工问题的基础上，做出正确的决策。在员工培训、员工活动和员工福利上不断改进，营造更好的协作氛围，以激励员工充分发挥自己的潜能，激发员工自我负责的精神，并形成对企业的责任感，从而对自己的工作负责。