告别红利时代后，企业要从共识中求增长

　　文丨华商韬略 吴苏

　　管理大师德鲁克称，“虽然答案时时在变化，正确的问题不会经常变化。”

　　2014那一年，微软遭遇危机。

　　主营业务Windows、Office等利润和营收大幅度下降。Bing搜索、Xbox游戏主机以及Surface平板电脑亏损。微软Lumia手机销量惨淡。

　　趁着PC红利时代崛起的微软，遭遇发展危机，组织管理问题日益凸显。

　　微软内部，高管们争夺着部门的控制权；团队间遇上问题也互相怪罪卸责，狼性文化充斥整间公司，风气如此，微软的工程师甚至在系统更新页面写“脏话”。

　　谁都知道要转型，但如何推动转型呢？

　　接任者纳德拉并没有着急采取显而易见的改革，反而专注于一件看似与业务无关的事：从企业文化入手。

　　通过反复追问，他意识到文化变革的关键是个人赋能，所以转而运用“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动公司发展。公司才又一次走向正轨。

　　正是将“同理心”等理念深深镌刻进微软的企业文化，成为企业的深度共识，尊重和解放人也就成了微软的“习惯动作”。微软员工幸福感不断跃升，更多创造力随之被激发，微软市值也从约3000亿美元增长到一度超过2万亿美元。

　　由此可见，当KPI等刚性手段不足以带动企业持续增长后，用文化凝聚共识或将带来新增长机遇。

　　用文化培育共识，无问东西。不同文化土壤，会催生不同的共识促进方式，形成不同企业管理风格。中国有一家经营26年的制造企业，凝聚共识的方式却是以东方文化为引领，实现人品、企品、产品的合一，其中西合璧的文化管理模式推动了管理学界、商界“文化经营管理”的浪潮，它就是方太。

　　越是面对纷繁复杂的世界，高手越能用寥寥数语揭示其真谛。首先需要回答的就是经典三问：你是谁？从哪里来？到哪里去？方太认为企业也有三问，只有在实践中先回答清楚这三个问题，企业无论面对什么都可以做到“镇定自若”。

　　第一个问题是，为什么要做这家企业，做企业的目的和意义究竟是什么？第二个问题是，未来十年、二十年、三十年，要把这家企业做成什么样子？即要做成一家什么样的企业？第三个问题是，在经营管理企业的过程中，什么是应该做的、什么是不应该做的；什么钱可以赚、什么钱不可以赚；到底应该有什么样的信条？

　　实际上，这三个问题对应着的就是企业的使命、愿景和核心价值观。“企业三观”就像是企业家的第一颗纽扣，三观不对，努力白费。

　　在决策任何一件事情要不要做、该不该做时，就必须能够回答清楚这三个问题，以及检验是否背道而驰。

　　组织不计较“一城一地”的得失，聚焦核心“利他”目标，才能力往一处，拧成一股绳，员工不怕“落后”专注“唯实”——为顾客做产品，甘坐“冷板凳”，才能生产美善精品，才能充分调动员工的主动性和自觉性。

　　为了达到这一目标，方太有可落地的解决方案，就是从中华优秀文化现代化转化的方太“五个一”幸福法，即立一个志、改一个过、读一本经、行一次孝、日行一善。具体实施起来，方太鼓励全体员工根据自己的实际情况，制定相应计划，不仅有助于具体业务目标的实现，也促使员工个人品行、家庭生活、人际关系等向善向好发展，达成物质与精神双丰收，事业与生命双成长。

方太成人成事百亿管理凝结之作《方太文化》

　　每个员工都有自己的具体业务，也有自己的成长历程，但在“五个一”幸福法的浸润下，终归会沿着方太公司提出的“为了亿万家庭的幸福”，这个深度共识而发展。

　　凝聚共识，说到底就是促进员工个体信念与企业组织信念一致。而企业是社会的一份子，企业的目的必须超越企业本身，因此企业的目的也必须在社会之中。“从顾客那里寻找自己事业的答案”，从而获得持续成长的力量。因此，必须为顾客创造价值。正如方太集团董事长兼总裁茅忠群所言：优秀的企业满足顾客，伟大的企业不仅仅满足顾客的合理需求，而且要导人向善。为顾客创造长期的价值和潜在的增长。

　　受益于此，方太的两款产品——净水机与集成烹饪中心，得以靠开辟式创新的产品力赢得用户青睐，匠心研磨8年、近20年的情况下，斩获不俗的市场份额。数据显示，2021年，方太集成烹饪中心获得了年度畅销机型TOP1，A-Max系列也取得线上5000+价段套系市占率第一的优势。方太母婴级净水机也仅用了不到两年的时间，就将零售量份额从0.06%提升到30.7%。

　　在不确定时代，方太靠东方文化凝聚共识的管理实践，或许能为更多处在换挡变速的中国企业提供启示。

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